Probing面试法：题目中描述属于哪种不完整实例，如何进行补充追问？(STAR面试法的问题举例)
STAR面试法的问题举例
STAR面试法是企业招聘面试过程中可采用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文单词的首字母组合。
在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。
首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位。
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。
最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。
试论述面试过程中有哪些常见的错误
面试是挖掘应聘者和目标岗位相关的信息，并根据这些信息预测其在目标岗位上的未来业绩的过程。然而，在实践中，经常会出现面试现象有哪些呢？如何解决这些问题呢？
1、面试时间较短
在面试实践当中，有些企业为了节省时间、提高效率，往往会压缩面试时间。作为一种挖掘信息并预测未来的重要工具，面试应该保证足够的时间，才能够挖掘到应聘者身上有代表性的信息。比如说，有的应聘者，面试时由于很紧张，可能需要用五分钟时间来适应面试环境，就只能用剩下的五分钟来展现才能了。那么面试的时间多长才合适呢？一般来说，岗位层级越高，岗位需要的能力越复杂，面试的时间也就越长。进行高层管理者面试需要六十分钟以上，中层管理者至少四十分钟，一般岗位最好也在半个小时左右。
不同类型的面试需要的时间长短也是有区别的，行为面试需要更多的追问，因此，行为面试比情境面试时间要长。对于外部应聘者，需要更多的、更深入的了解，因此，外部招聘较内部招聘时间要长，除了考察其经验、知识技能之外，还要有更多的时间评价其行为风格和组织的价值观是否匹配。
2、评价维度不恰当
每种人事测量方法都有其适合的评价维度，不能用面试来考察所有的维度。在面试实践当中，维度设计过多，而面试官根本不可能在短短的几十分钟内对这么多的维度进行有效的区分和评价。其次，用面试来测量它不擅长也不适合评价的维度。面试官在进行评分时，往往是一个整体的评价，很难对每个维度进行有效地区分。一般面试还能较好测量主动性、责任心、事业心。当然，面试也适合对专业能力和人际沟通能力进行测量，而对于“诚信正直”这样的维度，面试还不能进行很好地测量。
3、理论性问题过多
常见的面试题目有三种类型：行为性、情境性和理论性。行为性问题是挖掘应聘者过去实际经历过的事件；情境性问题是了解应聘者在一个假设的情境中将会如何行动；理论性问题则更多的是考察应聘者掌握的知识和理论分析能力。
大量的实证研究早已证明，理论性面试是一种预测效度很低的面试类型，而行为性和情境性面试均达到较理想的预测效度指标。对于高级管理人员的选拔来说，行为性面试比情境性面试更有效。
4、过程过于公开化
有的公司为了体现招聘的公平、公正、公开原则，现场会请很多职工代表参与观察评价，而导致应聘者在这样的环境中无法放松，在讲述个人经历和个人观点中也会有所保留。因此，在面试当中，应该营造一种宽松的环境，使应聘者能够畅所欲言，敢于说真话、心里话。从心理测量学的角度来分析，我们提供给应聘者的“刺激”应仅仅限于面试题目本身，而不能过多夹杂其他的因素，应聘者的“反应”才是我们想要得到的反应，而不是经过干扰的反应，进而才能提高面试的效度。
5、追问缺乏结构化
大量的实证研究证明，随着面试结构化程度的提高，其预测效度也在不断地提高。有的人认为，既然是结构化面试，就不应有追问。但是，追问却是保证面试效度的重要环节之一。而且，追问也是可以结构化的，比方说，在行为面试中，要求面试官按照“STAR”模型的四要素，即情景，目标，行动，结果进行追问。
6、评分方法随意化
当应聘者对我们的“刺激”进行“反应”时，面试官对这些“反应”的信息加工过程和方式应该是标准化的。首先，应对这些信息进行准确的记录或回忆，并将这些信息涉及到的行为进行识别和辨认，其次对所反映的能力和特性进行确认，然后对能够反映相同能力和特性的相似行为进行归类，最后按照胜任力词典，对胜任力等级进行评价。
而在现实中，很多面试官并没有按照上述步骤进行评分，而是按照个人的主观标准进行评分。
总的来说，面试要想更加有效，就需要在信度、效度、难度和区分度等心理测量学指标上下功夫。当然，科学性和现实性要取得一个合理的平衡，在时间、人力、财力等资源有限的情况下，尽力提高面试的科学化程度。随着组织对人才在竞争中价值的重视程度的提高，相信在面试科学化方面会有更多的资源投入。
STAR面试法的有效步骤
应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容，并依照岗位具体要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。
第一步 建立素质模型 明确评估标准
“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型，在已有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对公司的具体需求做进一步了解。访谈中发现，公司人力资源管理不是很规范，集团和分子公司基本都是在独立操作，很多资源不能达到有效共享。在上一年的员工情况统计中发现，人才流失比较严重，主要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相当薄弱。所以，公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少不必要的成本，达到集团与分子公司的协同管理，为企业的快速发展提供有力的人力资源保障。此外，由于集团的分子公司较多，人力资源管理存在较大差异，所以，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。 最后，咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团人力资源总监一职，从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”，从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”，以这六条作为面试阶段考察的主要内容，并对各素质要项进行了分级。
第二步 建立面试题库 做好准备工作
面试前的充分准备是面试成功进行的必备前提，咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库，每条素质有 4～8个相关面试题目。针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下： ● 请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时，你是如何处理分歧的？ ● 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供支持；但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点，你是怎样应对这个问题的？ ● 介绍一个这样的例子：你发现某位下属难以正确地做好某项工作，分析问题后，你是怎样说怎样做的？当时员工有怎样的反应？你所做的对其行为有何影响？
第三步 发问结合追问 获取真实信息
在明确了素质要项，设计好面试题目之后，就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节。在这一过程中，面试官要注意围绕 “STAR”的四个方面，明确自己所需要的信息，有目的地进行针对性提问，根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需要的信息，若有遗漏，要及时进行追问。 另外，行为面试的目的是通过应聘者过去的经历来预测其是否胜任目标职位，所以在面试过程中，获得有效的真实信息非常重要，这是衡量应聘者是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件。所以，确保应聘者提供的事件信息真实有效，就成了追问的另一目的。要通过得到更多、更详细的信息，来保证应聘者回答的真实性，因为所得到的结果越具体，说明事件越真实，做出的评价也就越准确。 总之，面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”，事件的背景、任务、行动，以及结果都很清楚，而且行动必须符合背景和任务，且保证其确实对所达成的结果具有贡献。同时，在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作，而不是笼统的“我们”。下面是A集团面试过程中，面试官所进行的提问与追问示例之一，同时附加了其对应聘者回答所进行的分析与处理。 面试官：请谈一下你印象最深的这样一个经历：你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当时你是如何处理你们之间的分歧的？[注：此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考察] 应聘者B：提到这个问题，让我想起有过这么一件事儿：那是2005年3月份，我们公司开高层会议。当时公司业务正处于不断拓展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者办事处。这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准。公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，所以，这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽。[注：以上是描述背景（S） ] 这问题总得解决吧，所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理。[注：这是在描述任务（T）]当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们反对我，觉得各城市的自行管理，正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合，而且这事儿一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。但是我认为，这终究还是存在问题的，所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业未来战略发展，集中管理势在必行的观点。然后，经过充分的纵向和横向沟通，[注：以上是描述行动（A）]最后还是得到了公司的大力支持。[注：以上是描述结果（R）] 面试官：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的，那么请问：对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？[注：以上是对行动（A）的追问] 应聘者B：我记得当时我提交过一份公司人力资源集中化管理的报告。首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的，实行集中化管理能带来的优势，简单说来比如：首先有利于信息共享，进行优势资源整合；其次，公司人力资源管理15%～20%是管理性活动，80%～85%是操作性活动，从公司未来战略发展来看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理。
行为面试法的基本步骤
行为面试法的基本步骤如下：
一、介绍和解释
这个步骤一般不需要很长的时间，3分钟左右即可，但这个过程却是不容忽略的，其目的是与考生建立信任关系，创造融洽和谐的谈话气氛，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情，同时强调面谈资料的保密性。
二、简要描述自己的工作与职责
所问的问题可以包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“您向谁汇报工作？”，或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”，或“您的直接下属有多少？”“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”等等。如果考生在归纳主要职责上有困难，面试人员则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，考生就是主要的叙述者。面试官在这一步骤的主要收获是除了弄清对方的工作职责外，更为主要的是要从考生提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口。这部分不需要花费太多的时间，5分钟即可。
三、具体的行为事件访问
让考生讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；考生在该情景中的思想、感受和愿望；考生在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么。这一步是面谈的关键阶段，考生也常常在此出现问题，不是想不出描述什么行为事件，就是描述得过于简单，还有些考生洋洋洒洒以致于跑了题，绕了半天面试官还是没有弄清楚他究竟要表达什么问题。正是在这样的情况下，通过有目的地提问，面试官会帮助考生整理思绪，引导考生集中谈论真正体现其个人素质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。