电动餐车厂生产的产品在无人的情况下自己启动了造成的损失怎么处理？(无人为因素，汽车自身缺陷，造成损失，怎样索赔？)
无人为因素，汽车自身缺陷，造成损失，怎样索赔？
根据《产品质量法》、《消费者权益保护法》相关规定，由于产品自身缺陷，给消费者人身财产造成损失的，消费者可以依法主张权利，对因此形成的相关费用应由经营者承担。
《消法》第四十四条 经营者提供商品或者服务，造成消费者财产损害的，应当按照消费者的要求，以修理、重作、更换、退货、补足商品数量、退还货款和服务费用或者赔偿损失等方式承担民事责任。消费者与经营者另有约定的，按照约定履行。
第四十五条 对国家规定或者经营者与消费者约定包修、包换、包退的商品，经营者应当负责修理、更换或者退货。在保修期内两次修理仍不能正常使用的，经营者应当负责更换或者退货。对包修、包换、包退的大件商品，消费者要求经营者修理、更换、退货的，经营者应当承担运输等合理费用。
解决途径：
1、与经营者协商和解；
2、请求消费者协会调解；
3、向人民法院提起诉讼。
三无机械产品造成的损失如何赔偿？
向销售者索赔，协商不成，可以向消费者协会，工商局投诉，或者法院诉讼。
三无产品，往往没有按照产品的性能作出如实描述，隐瞒了涉案产品的真实情况，且不符合《产品质量法》的规定，对消费者正确使用涉案产品存在一定安全隐患。如果销售此类三无产品的，构成欺诈。
法条链接：《产品质量法》第二十七条
产品或者其包装上的标识必须真实，并符合下列要求：
（一）有产品质量检验合格证明；
（二）有中文标明的产品名称、生产厂厂名和厂址；
（三）根据产品的特点和使用要求，需要标明产品规格、等级、所含主要成份的名称和含量的，用中文相应予以标明；需要事先让消费者知晓的，应当在外包装上标明，或者预先向消费者提供有关资料；（四）限期使用的产品，应当在显著位置清晰地标明生产日期和安全使用期或者失效日期；
（五）使用不当，容易造成产品本身损坏或者可能危及人身、财产安全的产品，应当有警示标志或者中文警示说明。
裸装的食品和其他根据产品的特点难以附加标识的裸装产品，可以不附加产品标识。
由于员工的操作使公司设备损坏造成大约30000元的损失，公司该怎么做？
1.你公司是否有教育培训或者甄别此人是否有资格上这个岗位？如果没有，请放过。
2.你公司是否在劳动合同中约定劳动者过错导致损失的由劳动者赔偿损失，并约定比例？如果没有，请放过。
3.你公司是否在安全生产管理制度中规定除了要注意生产中的人身安全之外，还要注意资产安全？如果没有，马上去做规定，跟放不放过没有关系。
4.劳动合同法中规定如果是劳动者责任导致损失的，由劳动者负责赔偿损失，可以从工资中扣除，但每月不可超过本人月工资的20%，且扣除后此人的工资不能低于最低保障标准。
5.请注意“劳动者责任”，很多用人单位都会说劳动者自己操纵不当，劳动者应负全责。其实很多事故没有哪一方承担全责的，企业的监督管理真的到位了吗？设备的防范措施真的到位了吗？还有就是风险共担的问题，有些岗位确实存在风险，这些岗位在员工不知情的情况下承担重大甚而至于承受不起的风险，用人单位不用承担责任吗？
6.请注意公司的用人策略：犯了错误的人一定要处理，处理过重别的人看了心寒，犯了错的人承担不起自己跑路，留住可用的人，吸取教训，可能会为将来节省另一笔损失。
7.建议：合同约定的按合同约定酌情处理，没有约定的罚款3000以内（我公司一名司机将车辆开出办私事掉了，损失20余万-未办保险，责任人全部罚款才3500元），给予记大过处分一次。
如何解决制造不良品的效率损失答案
制造不良品的效率损失；第十一讲制造不良品的效率损失（上）；产生不良的损失原因分析与改善策略；（一）产生不良效率损失的原因；制造不良品的浪费应该包括以下几种：；基本浪费；当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、；返修和报废的浪费；不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、；救火成本；若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如；防火成本
IE-制造不良品的效率损失
第十一讲 制造不良品的效率损失（上）
产生不良的损失原因分析与改善策略
（一）产生不良效率损失的原因
制造不良品的浪费应该包括以下几种：
基本浪费
当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。
返修和报废的浪费
不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。
救火成本
若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。
防火成本
防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。
不良品未被发现而继续向后流出的损失
如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度， 导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本 和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。
【图解】
通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可 能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流程中被 发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。
比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入 车间开始裁减材料时才被发现，可能成本是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000个以后， 到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个错误。
（二）产生不良效率损失的改善策略
一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。 企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要 消除产生不良品的效率损失，关键并不在于确保不生产出不良品，而在于要尽可能地消除产生生产波动的原因。
1.外部波动
来自客户端
产品设计变化、订单数量变化以及交期变化都可能是源于客户端的波动。
以广大中小企业而论，不是企业挑选客户，而是客户挑选企业。企业必须用很长的一段时间，持续不断地改善生产供需流程，提高产品质量，缩短生产周期。只有整 个生产的绩效达到一定的程度，才能找到所谓的“好客户”。“好客户”的管理到位，给企业带来的波动就会少些，甚至会帮助企业解决很多供应商的波动问题。
有一些客户本身管理不到位，对这种客户必须要筛选，但这种筛选是需要时间积累的。通过持续不断地提高自己的管理水平，来满足档次更高的客户的要求，这是企业应该做到的。 来自供应端
供应端承诺的产品数量、质量、交期也可能产生波动。
外部的波动不容易控制，尤其是来自于供应端的波动往往是企业难以控制的。若大企业是小企业的供应商，这种问题就更加严重，作为客户端的中小企业，市场影响力太微薄，根本无法管理供应商。但通过和大厂商的合作或许能够解决这个问题。
【案例】
阿*的供应商选择
阿迪达斯在全球每年大概销售23000万套服装。它的OEM工厂本来30几个，现在一路减少，据传2005年准备减少到9家或是7家。一般的服装厂10% 的毛利根本没办法保证盈余，阿迪达斯的代工厂虽然只有10%的毛利，但因为不受外部波动干扰，所以工厂仍然能够生存和发展，许多中小企业也热衷于成为阿迪 达斯的代工厂。
因为有大批的面料商想和阿迪达斯签约，因此，这些代工厂可以运用阿迪达斯大批量采购的影响力去影响面料商。代工厂可以要求面料的确切到达时间，若不到，工 厂产生的空运费用就由面料商负责；若提供的面料质量有问题，厂家抽检超过3%不合格，就可以改变成全检，检验费用由面料商负责；若发现面料有问题，要求换 面料，换料的费用仍然由面料商负责。
阿迪达斯帮助它的代工厂降低了波动来源，使得这些代工厂只要持续不断地强化管理水平，持续不断地用时间换取更多更好的客户，就能够越做越好。
2.内部波动
内部波动指的是来自技术端遗留给车间解决的一些问题：如过程失控、设备故障、质量不良、人员流动、安全事故等等原因带来的干扰。
丰田汽车公司认为：相同的问题一再重复发生，是管理上不负责任的行为。比如，水龙头每天都不关，每天都会淹水，解决的办法并不是每天拖地，而是要找到水龙头，即乱源，这才是杜绝混乱现象的根本。
制造过多的损失原因分析与改善策略
（一）制造过多效率损失的原因分析
整体生产效率的改善，在于瓶颈的解决。同理，非瓶颈的资源利用率，不是完全由全部产能决定，而是由系统中的制约条件即瓶颈决定的。例如，企业利用生产中的 非瓶颈资源，开足马力，超时超量，一口气把产品全部做出来，变成半成品。而生产瓶颈并未解决，所以半成品并不能成为最后的产品，更不可能成为最后的效益。 在这种情况下，很可能会给企业造成重大的损失，
其中包括：
积压流动资金
库存搬来搬去
库存可能因为搬来搬去产生质量问题
客人若取消订单，则生产出来的半成品就得统统报废
所以说，盲目地追求非瓶颈资源的局部优化，或者最大效能地在局部进行生产，反而会造成浪费。
（二）制造过多效率损失的改善策略
在管理上有一句话叫做“启动资源，并不等于有效地利用资源”。
即便企业把非瓶颈工序的效率提高了，也只不过是制造出来更多库存的半成品，事实上可能是制造出来更多的等待，对效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企 业要想避免制造过多造成的效率损失，唯一的出路是不断找到企业的瓶颈，并努力改善，而不该只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兑现成能改善整 体效率的改善，才是真正有效的、有价值的改善。
【自检6-1】
生产的内部波动有哪些？
第十二讲 制造不良品的效率损失（下）
效率损失分析机制的运行逻辑
（一）效率损失分析机制的建立
效率损失分析机制建立的前提，是创造出容易让问题浮现出来的环境和条件，创造出易于发现问题的环境和工具。具体步骤如下：
1.作业的流线化
作业的流线化是指组建起一种畅通有序的流水线，把各种不同设备按照工序排列在一起，让产品可以单件流动。
2.动作的标准化
动作的标准化是指排除一些波动因素，尽可能把动作按照正确的模式固定化。
3.目视化
简单来说，目视化就是将需要管理的部门都置于管理者的视线之内。企业的每一个部门里都有自己的管理者，尽管问题出在其他部门，却可能影响到本部门。对于其 他部门出现的问题，可能自己看不到或者管不了，在这种情况下，建立一个目视化的环境，就能有效减少各部门之间
的隔膜，加强联系和协调，促进部门之间的协 作。
4.安灯
所谓“安灯”是在每台设备的上面装一个警告灯，当一个产品生产出来，质量有问题时，设备可以自动侦测，自动发出警告，自动停止生产。
这种做法也可以扩大到整个流水线的范围。
【案例】
丰田公司的流水线“安灯”设置
丰田公司在每个工人的工作台前面装了一个警告灯和按钮。只要一拍按钮，警告灯就亮。只要灯一亮，基本上这条流水线就会全部停下来。同时，所有相关环节的管 理人员都会在30秒之内到现场解决问题；假如还没办法发现原因，在不超过5个节拍的时间内，工作主导员就应到现场；假如流水线停工超过10分钟，厂长应到 达现场；假如停工一个小时以上，总经理就应到达现场，在现场找到问题的原因并加以解决，保证以后不再发生类似问题。因此，虽然流水线停工，但能迅速找到问 题的原因并加以解决，就能避免更多的损失。
（二）为分析项目设定测量基准
进行效率损失的分析，要为分析项目设定测量的基准。即反对用太复杂的方法检查和改正错误，要用最简单、最正确的方法解决问题，因为复杂本身就是一种浪费。
（三）建立数据采集流程与权责分工
1.数据采集流程
奔赴现场
相关的管理人员在规定的时间之内必须到达现场，根据实际情况解决问题。这种方法简称“三现”：即现地、现物、现实。
【案例】
丰田公司的现场解决方法
丰田公司认为，管理者绝不能在办公室里靠闭门造车来解决问题。哪一道工序、哪一个工位出了问题，管理者必须及时奔赴现场，到现场看现物，按照实际所采集的事实，即现实来作判断，绝不能靠猜测和经验去判断和解决问题。
连问五个为什么
连续问五个为什么，在丰田公司叫现场QCC 。连续问为什么，是为了先找到出现问题的原因。即用所谓的事前管理，找出问题的根源，在问题还没出现时，就想办法把可能出现问题的隐患控制住。
【案例】
地上一滩油的解决办法
某企业地上有一滩油，应该怎么解决？该企业管理者通过提出一系列问题，找到了问题的答案。 管理者问：油是怎么出来的？回答是设备漏油；设备为什么漏油？回答是油封坏了；是不是所有的机器都漏油呢？回答是只有新换油封的3台机器漏油。就此管理者得出结论，问题出在新采