人力资源需求分析怎么做？ 人力资源需求分析报告
人力资源需求分析怎么做？
如何进行人力资源需求预测分析？
一、人力资源需求的定义
人力资源需求(Human Resource Requirement)是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。人力资源需求包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。所谓总量需求，是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，这个总量可按照数量、质量和结构来分析和划分。所谓个量需求，则是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量，同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分。
二、人力资源内部供给预测的方法
1.人员核查法，通过人员核查，可以了解员工的工作经历、技能、持有的证书、绩效、晋升潜力等方面的情况，可以帮助人力资源规划人员估计员工调换工作岗位及胜任的可能性大小，决定哪些人可以补充当前的职位空缺。人员核查法的优点是能够迅速和准确地估计组织内可用技能的信息，为企业进行人力资源管理提供便利。缺点是它是一种静态的人力资源供给预测技术，不能反映企业未来由于企业战略发展而导致对企业人力资源需求的变化，它只适用于小型静态组织短期内的人力资源供给预测。
2.管理人员替换法，管理人员替换法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，记录各个人员的各种绩效、晋升的可能性以及所需要的培训等内容，由此决定未来可能的管理者人选，也称为人员接替计划。该方法是对主要管理者的总的评价：主要管理人员的现有绩效和潜力、发展计划;所有接替人员的现有绩效和潜力;其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。
三、如何预测人力资源需求（预测步骤）
1.首先我们要做的是梳理整个公司各个部门的职务，然后根据职务分析结果，我们需要确定部门各项职务实际的需要人数，最后进行整理，将结果编制和在进行各部门之间员工人数的配置工作。
2.确定公司人数及分布情况，这就需要用到人事资料了，这时候人事档案的重要性就体现出来了，这时候我们就把公司现在实际的情况进行汇总统计，并确定公司是否缺编制，或者岗位的超编制及现在各编制的岗位是否符合我们现在对职务资格要求。
3.接着把第一个和第二个步骤统计的结果做成电子档和纸质档两份文件(方便后面讨论使用)，然后组织相关领导人进行会议，修正之前的一些问题，与各部门部门和公司管理者进行讨论，确定最终的一个结果，最后的这个结果就是现实人力资源的需求情况。
4.现实人力资源的需求得出以后，我们就要预测未来人力资源的需求，我们依然需要组织领导人会议，我们要讨论的是根据企业整体的发展规划和策略，确定各部门工作量，这个需要喜欢，最好是确定各部门各岗位的工作量及内容，工作做得细致总会有好处的，因为这个预测不是经常性的，所以要么不做，做就要尽可能的做得最好。
5.以上工作都做好以后，我们需要再进行下一步，要根据工作量的增长情况，来确定各部门需要增加的职务和人数并统计汇总成一个表格，内容要根据主要需求决定是否是单纯的汇总还是尽可能的详细，这需要根据人资自己去判断，是详细的好还是简略的好。
6.接着把第四个和第五个步骤统计的结果做成电子档和纸质档两份文件(方便后面讨论使用)，然后组织相关领导人进行会议，修正之前的一些问题，与各部门部门和公司管理者进行讨论，确定最终的一个结果，最后的这个结果就是未来人力资源需求。(这一步和上面的第三步骤是一样的，不同的是汇总的内容不一样)
7.影响一个公司人员预测的肯定包括退休人员、已经可能会离职的人员，退休人员是客观存在的，我们直接从人事花名册里就可以直接筛选出来，但是对于离职人员我们不一定能很好的知道，这就需要各部门的领导来协助解决我们，包括有离职意向的或者是可能会被劝退的等等，这些都是需要统计汇总好的，
8.将以上两项的统计和预测结果进行汇总制成相关表格，得出的结论就是未来流失的人力资源需求，这一步和第三部也是差不多的，就是所包含的内容不一样。
9.最后我们只需要将上述的出来的所有结论，即人力资源需求、未来需求和未来流失需求汇总，制成相关表格和汇总表，最终就可以明确的得到整体的人力资源需求预测。
人员需求报告怎么写？
这是一个人员需求预测的报告模板，你可以参考一下，其中的一些表格复制不过来，没有显示表格的形式，但是不影响框架的体现。
公司年度人员需求预测报告
文本名称 ××公司年度人员需求预测报告 受控状态
编 号
一、目录（略）
二、呈送文（略）
三、报告正文
（一）人力资源现状分析
1．员工构成情况
伴随公司成立以来的发展和积累，目前在生产和经营领域初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍，共有在职职工368人。具体人员构成情况见下表所示。
××公司员工构成情况表
类别 具体分布情况
职能分布 公司高层 管理中层 管理人员 生产人员
人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例
5 1.4 15 4.1% 38 10.3% 310 84.2%
学历分布 硕士及以上 本科 大专 大专以下
人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例
6 1.6% 40 10.9% 135 36.7% 187 50.8%
年龄构成 30岁及以下 31～40 41～50 50以上
人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例
186 50.5% 116 31.5% 41 11.1% 25 6.8%
2．定岗定编情况
本公司目前各部门定岗定编情况如下表所示。（表略）
3．人力资源现状分析结果说明
（1）87．5%的员工集中在大专及以下学历，具有中高级技术职称的人员不多。
（2）员工年龄在40岁以下的占总人数的82.1%，具备进一步学习的能力。
（3）随着公司的发展、业务规模的扩大，专业技术人才、一线生产人员、市场拓展人员均应有较大需求。
（二）人力资源需求预测结果
1．未来人力资源流失预测
（1）未来退休人员预测：公司2004年至2006年退休13人，其中2人内退，11人正常退休。2007年公司51岁以上人员仅有25人，相对公司人员规模来说，退休人员很少，不会影响公司的人员数量变化，建议不作考虑。
（2）未来离职人员预测：公司2004年至2006年共有15人，其中12人主动离职，3人被开除，离职人员人数较少，基本集中在一线生产工人类别上，在未来离职人员预测中不作考虑。
2．未来新增人员及主要岗位需求
为满足公司的战略发展要求，未来人员需求将集中于投融资管理人才和专业技术人才、经营人才等。
（1）投融资管理人才：公司未来几年内将积累大量财务资源，急需投融资管理方面人才，初步估计投融资管理人才需2人。
（2）专业技术人才：公司预计2008年将新增产品品种，新增1条生产线，初步估计具有生产专业技术中级及以上职称的人才3人，生产工人20人。
（3）业务经营人才：随着公司业务规模的扩大，将扩展销售领域和市场份额，可引进具有丰富业务管理经验、极具市场开拓精神的高级经营人才，初步估计业务经营人才需10人。
3．未来人员净需求
公司2008年各部门人员需求表
部门名称 新增岗位及人数 部门名称 新增岗位及人数
决策层 设置战略发展部，2人 生产部 车间主任1人，生产岗位工人20人
财务部 投融资主管1人，专员1人 市场部 策划专员1人
技术部 技术研发人员2 销售部 销售区域经理3人，销售专员7人
产品部 产品设计人员2人 质量部 检验员1人
行政部 人员不变 采购部 采购专员1人
人力资源部 人员不变 仓储部 不变
人员净需求 42人
相关说明
编制人员 审核人员 批准人员
编制日期 审核日期 批准日期
怎样做招聘需求分析
首先了解企业经营目标，进行分配人员的招聘，然后让各部门做月度或者年度类的招聘需求，每月度之前再确认，最主要的是你们要有明确的目标，还有可根据去年的招聘情况和经营目标做一个对比，成比例的一个增长，然后也根据去年的离职率哪个月份比较多，哪些时间好招聘去做好一个招聘计划等等。
如何进行人力资源分析？
如何进行人力资源分析：
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：
1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。
2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：
1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。
2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：
1） 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。
2） 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
3） 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：
1） 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。
2） 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。
3） 是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
4、年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
3） 组织人员工作的体能负荷。
4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。
5、职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示下列不当的结果：
1） 组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。
2） 显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。
3） 由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。
4） 出现官僚作风，形成官样文章。