精益生产如何减少等待时间？怎么避免工时浪费？ 精益生产八大浪费ppt
什么是精益生产搬运的浪费？如何消除
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精益生产七大浪费之制造过剩的浪费 过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2.精益生产七大浪费之等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3.精益生产七大浪费之搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。 消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 4.精益生产七大浪费之库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5.精益生产七大浪费之加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。 6.精益生产七大浪费之动作的浪费 工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。 在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。 7.精益生产七大浪费之制造不良的浪费 过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。 必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。 其实是不存在哪个浪费是最大的这一说，对于不同的公司在某些方面做的好些，某些地方做的差些，在不同的企业不同的浪费程度也是不一样的
如何减少工厂浪费
一、前言 浪费愈多，公司愈无法赚钱； 减少浪费愈多，对公司愈有利； 二、为何要减少工厂浪费？ 让员工养成节俭的习惯，是一种美德； 可降低制造成本，提高产品竞争力，只有降低成本 ，才能产生利益； 充分利用资源，强化管理干部机能； 三、工厂浪费的主要原因及对策 观念问题 经营层不重视 对策：经营层适时宣导重视 管理干部能力不够 对策：强化基层管理干部能力 员工没有“节俭”的观念 对策：灌输员工“节俭”的理念 员工潜能尚激发 对策：激发员工潜能 管理问题 生产过剩使制程中堆积大量制品，造成人员浪费，资金积压 对策：a重新整顿和安排生产线 b只生产必要的量，使物流顺畅 加工不顺 因治具不良，使物品无法定位，须用手接住才能加工 对策：改善治具，订定加工标准，使现场人员彻底执行 动作浪费 各种动作不合乎“动作经济原则” 对策：充分考虑动作的经济性经过彻底的工作改正 制造不良 不良品必须重修，增加已发生的人力、物力 对策：减少不良品，提高生产力 待工待料 机器自动加工时，人员闲置或前制程无法衔接，使得人与机器都闲下来 对策：a使机器变成自动化 b一人多机或一人多工程 搬运浪费 反复的重新堆置或移动 对策：a采流水式生产线 b搬运栈板改成台车 c运用输送带 库存浪费 减少零件，在制品完成品的堆积，减少库存，增加资本周转率，提高利润 对策：a目标“零库存” b实施“快速换模”、“小批量生产”“流程化U型生产的机器配置” 四、减少浪费的具体做法 1、物料搬运 必要的工具，物料放置离手最近处 工件之搬运作业保持水平 台车小型化 消除弯腰、转身搬运之作业 2、改善layout 物流保持顺畅 减少搬运浪费 运用机器搬运：自动化的应用（空压、油压） 3、流程化作业 二工程（人）以上要分站分工 分工要直接连续作业，不能半成品堆放 考虑生产线之平衡 4、组立线规划 产能计算：先求单一作业时间 降低半成品：一个流（one piece flow）的概念 生产同步化：消除等待时间 生产线定员制：多能工训练 5、善用动作经济原则 动作必须是生产性的 动作应圆滑而有节奏 动作应力求简单 工作应力求舒适 工作应尽可能合并 工具及物料应摆定位置 动作范围应越小越好 尽可能利用重力传送 6、实施绩效管理 把产出的工作量换算成工时以便与标准工时比较 作业效率表达着作业者投入工作的努力程度 稼动率是管理者、督导者责任的绩效 管理干部要设法降低，除外工时，使稼动率提高 对于绩效表现之优劣，要实施绩效考核，并与工作奖金关联 五、实例演练 部门为单位，分组讨论，以全员参与，分析该部门造成工厂浪费的要因 经研讨后列出重点项目3－5项 针对所列3－5项 依改善对策进行可行性评估 试行检讨 标准化 定期稽核 六、结论 研究每一步骤改善的可能性 应持有“目前的方法并非仅的、最好的”因此“必有更好的方法”之态度 以5W、1H质问，引出删除、合并、变更、简化等 减少浪费之二十原则 原则一：两手同时开始及完成动作； 原则二：除休息时间外，两手不应同时空闲； 原则三：两臂之动作应反向同时对称； 原则四：尽可能以最低等级动作工作； 原则五：物体之“动量”尽可能利用之； 原则六：连续曲线运动较方向突变直线动作为佳； 原则七：弹道式运动较轻快； 原则八：动作宜轻松有节奏； 原则九：工具物料应置于固定处所 原则十：工具物料装置应依工作顺序排列并置于近处； 原则十一：利用重力喂料，愈近愈佳； 原则十二：利用重力传送； 原则十三：适当之照明； 原则十四：工作台、椅高度应适当舒适； 原则十五：尽量以足踏、夹具替代手之工作； 原则十六：尽可能将二种工具合并； 原则十七：工具物料预放在工作位置； 原则十八：依手负责荷能力分配工作； 原则十九：手柄接触面尽可能加大； 原则二十：操作杆应尽可能少变更姿势； 防止错误发生的原理 断根原理： 将会造成错误的原因从根本上排除掉，使绝不发生错误。 二、 保险原理 借用二个以上的动作必须共同或依序执行才能完成工作。 三、 自动原理 以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍，也是非常简易的“自动化”之应用 四、 相符原理 借用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。 五、 顺序原理 避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可减少或避免错误的发生。 六、 隔离原理 借分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保护原理。 七、 复制原理 同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来进行，省时又不错误。 八、 层别原理 为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。 九、 警告原理 如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的发生。 十、 缓和原理 以借各种方法来减少错误发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可以降低其损害的程度。
在现场改善时如何推行精益生产？从何入手？精益生产工具如何运用？
精益生产非常强调人的因素。在所有企业运作过程中，人起主导作用，例如，员工的土气、情绪及生理变化，工作技能熟练程度，活动的参与度、敬业度，持续改善的思想和主动性等都会直接或间接地引起事、物的变化。
精益生产长于快速改善，运作时间上讲求短、平、快地解决问题。比较多的是只管判断和简单数据分析，谋求快赢机会。
如何实现精益生产？
原则1:消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
原则6:基于顾客需求的拉动生产
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
原则8:尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
原则9:团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。 原则10:满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。 原则11:精益供应链
在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
原则12:"自我反省"和"现地现物"
精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物".
"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。
"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。