如何将团队的目标传达给下属？(如何打造团队目标)
如何打造团队目标
建立团队目标有以下过程：
首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事。
第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的。
因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。
如何带领团队合作完成目标
一、精选共同目标
精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个
成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
二、典型激励有妙招
树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。
表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队！
三、良好的团队文化
一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。团队的关系是和谐的。在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。
当然可能是有些理想化，但是对与团队文化的感恩、互助、协作、上进的正面文化，必须有销售领导进行引导和推进，在实际工作生活中身体力行的推进下来。例如：某同事生病住院，公司领导带头带团队看望，捐款，问候等。让团队成员能够感受到温暖，以来团队。试想出现这样的情况，团队领导都不闻不问，整天和团队谈团队精神和文化，会有人信赖，会营造出真文化吗？所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。
四、团队有效沟通
在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于团结伙伴的人；不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。这样的团队领导肯定难成大气候，难有大作为。
两点之间最短的距离是直线，但在人和人之间，最短的距离是曲线，有些话就是不能直接说，这就是职场沟通的潜规则。有一位企业家说过一句话：企业80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展20%靠战略，80%靠执行，执行的80%在于充分的沟通，而企业80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。怎样做才能达到一个充分的沟通效果？
比如，你看“悟”字，竖心旁，五个口，那你就经常跟人沟通嘛，用心跟五个人交流，这五个人也用心跟你交流。如果你能找到五个跟你用心沟通的朋友，那你这一辈子真的就能悟到道了。了解对方想听和不想听的、喜欢和不喜欢的，以及对方的担心、顾虑等，如此便打开了人与人之间沟通的大门。高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始。沟通能力是评价一个人素质高低的重要指标。
如何让员工自己制定团队目标
结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性与一致性，甚至目标的被动接受者经常是怨声裁道，嫌目标不合理．工作热情下降，如此种种，直接导致目标难以实现。 对于团队这一组织形式，传统的由上而下的目标制定方式是行不通的，团队的本质是共同承担责任。没有共同承担的责任，群体行为就像个人行为一样，有了共同承担的责任，团队会变成强有力的集体。这种责任要求团队设立每个团队成员都认可且通过团队协作可以实现的目标。而要做到团队成员自觉地对团队目标负责，团队目标就要成为一种平等的强烈的心理契约：即承担义务和彼此信任。虽然人们既不能强制双方相互信任，也不能强制双方承担责任，但是当团队有共有的目的、目标和愿望时，团队共同承担的责任就自然成为互补品。当决定团队要达到什么样的目的和如何通过最好的途径完成任务时，团队成员也会加大对时间、能力和工作的投入。当团队成员朝着共同的目标前进时，随之会产生信任感和责任感。因此，目标和途径共同感强的团队对其绩效肯定具有责任感，不论是成员还是团队。这种共同责任感也会带来丰厚的回报，并且所有的成员都能享受到。 正是由于共同的责任，在团队当中，“没有谁比其他所有人都重要。”成员与团队的关系，也正如迈克尔·哈默所说，不再是“以服从和勤奋换取工作保障”，而是“以进取换取机会”。可以说，团队是各成员自由意志融合的结晶。 所以，团队目标必须经过团队所有成员的充分讨论、补充和认可，从而上升为团队的共识。也只有通过全体成员的讨论和认可，才能让每一个成员都能把这种行动和规划，看成是自己为自己制定的，而非别人为自己制定的，从“要我于”到“我要干”。 共同制定团队目标是打造高绩效团队的必然要求。马斯洛观察到，在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开。国内管理学者张建卫和刘玉新也指出：许多成功团队的发展经验告诉我们，团队心态即团队互信感、归属感和效能感，是构筑高绩效团队的深层心理基石。然而团队是由不同个体所组成的，个体目标与团队的目标往往并不一致，要想实现团队目标是对个人目标最大的整合，共同制定是一个根本的途径。因为共同制定团队目标时团队成员在形式与心理上是平等的，在讨论目标和达到目标的途径的过程中，才能给成员越来越清晰的选择：他们可以反对团队选择的目标和途径并可以选择退出，或者他们可以参与团队并对其他团队成员负责。在共同制定目标达一过程中，团队成员之间心理契约层次达成一致，团队成员之间的互信感与归属感得以很好地确立。同时在平等环境中自愿留下来的成员会为团队尽心尽责的工作，并且具有高度的团队协作精神。 共同制定团队目标可以有效地彻制群体思维而形成团队思维。群体思维即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体可能做出不切合实际，有时是灾难性的决定。为克服群体思维的缺陷，尼克和曼兹提出建设团队思维并指出其关键是：形成自由表达观点的环境。而这也正是共同制定团队目标的基本要求。 制定团队真正的共同目标，首先要放弃由管理决策层末宣布这一共同目标。因为这样的目标通常不是由个人目标汇集而成的，通常这样传统的由上而下的行政性指导易导致目标的破产。而这些，又多是仍旧存在于企业中的官僚主义所造成的。在官僚主义的笼罩下，根本就无法形成一个共同目标。只有拆除了官僚主义的壁垒，才能为共同目标的建立扫清了第一个障碍。让共同目标不再是官僚主义威逼下的服从意原，而是每个员工发自于内心的目标汇集的共同体。 然后，要对团队进行摸底。就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要。一方面，可以让成员觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面，可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出哪些别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标的达成过程中得到有力发挥等，通过这些来广泛地获取成员对团队目标的相关信息。 在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应该就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间，给团队和自己一个机会．回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。正如管理名言所说：“做正确的事，永远胜于正确地做事i。 接下来，管理者要与团队成员共同讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样，也需要满足3MAILT原则：具体的(spec56c)、可以衡量的(Me吩皿able)、可以达到的(ANZnBbIe)、具有相关性(Relevant)、具有明确的截止期限(nme·b明ed)。与团队成员讨论目标表述是格其作为一个起点，以成员的共同讨论结果而形成定稿，最终获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步的砌是不能省赂的。因此，团队领导应该运用一定的方法和技巧，比如“头脑风暴法”，确保成员把所有的观点都讲出来：找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议，从而达成团队目标共享的双赢局面。 虽然很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可以接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
怎么跟下属开会定目标,怎么说比较有说服力
如果你说的目标指业绩的话，你先不要主观的分配目标，先让他们根据上一个月完成的情况自己定一个目标给你，然后把他们的整体目标相加后在看跟你自己的目标有多少的差距，一般下属自己定的目标肯定会低于你的期望值的，那你就要再根据每个人的实际能力适当的做一下目标调整了，你在分配目标时可以指导他们从哪些方面来完成目标。