为什么现在很多管理者有一种错觉员工的技术不重要，随便一个人带一带就能掌握？
管理者有哪些常见误区
管理认识上的误区会直接导致一个公司的死亡，有人认为只有高级管理者才是管理者，也有人认为拥有下属才是管理者，其实这些都是管理的误区对照着自己的误区，管理者有哪些常见误区的经验，请看如下内容：
误区一：只有高级管理者才是管理者
高级管理者是管理者，这是很清楚的。而这个观点的错误就在于“只有”这个词，它错误地把人们的眼光局限在大型公司的代理人——高级管理者——身上，他们非常引人注目。相对来说这个错误传播的范围很广，而且非常有害。它加深了这样一种错觉：总体而言，这一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。
毫无疑问，高级管理者的管理当然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。与其接受这种误导性的思想，把眼光局限在高级管理者身上，我建议不如采取这样一种态度：不管他的职位是什么，不管他在组织内的地位、级别等是怎样的，凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。首先，这种看法拓宽了我们的视野，使管理者的范围不仅仅限于高级管理者;其次，这种看法将本书后面要讨论到的数量众多的管理者都纳入了考虑范围。
误区二：只有拥有下属才是管理者
这种观点错误地将管理等同于人员管理。这和上面讲的是一个道理，毫无疑问，管理下属的人是管理者，但如果考虑到组织运行中的关键因素，管理者的范围不能只局限于此类人，也不能把管理局限于此种管理。
这种观点把那些对组织很重要的人排除在了管理者范围之外，他们的重要性在于他们对组织有很大的贡献，而不在于他们是否有下属。对于那些人数越来越多的专家(几乎全部都是知识工作者)而言，他们有没有下属是次要的。在大多数情况下他们没有下属，他们的重要性并不在于有无下属以及对下属的管理，而在于他们的个人专业技能和专业知识。
银行里的高级外汇经纪人，其重要性并不在于他手下有多少员工，对于跨国公司中的税务专家、时装公司中的首席设计师，道理也是一样的。这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。对于这类人来说，管理至关重要，不是因为他们要管理别人，而是因为他们必须管理自己。
没有了这类人，组织就不可能正常运转，他们在数量不断增加的组织中扮演着重要的角色，决定着这些组织的成败，因此，他们应当被包括在管理者的范围之内。这些人非常了解自己对公司的成功所做出的贡献，这使他们并不总是感到心情愉快。因为他们往往不愿意承认自己也是管理者这一事实，要说服他们是一项非常困难的任务。
但是，他们必须像一个管理者那样去思考和行动——管理他们自身以及他们的知识。在大多数情况下，如果把他们排除在管理者群体之外，将会产生严重的后果，这种后果甚至可能是灾难性的。
误区三：只有下属才需要管理
这个错误观点和我们上面刚刚讨论过的话题直接相关。这种误解是一种现在几乎已经过时的关于组织、工作和绩效的思想。
管理包括对下属的管理，但主要并不是对下属的管理。过去的情况适用这种观点，尽管在这方面世界已经发生了剧烈的变化，但是，现在这种观点仍然适用。对下属的管理无疑是很重要的，但对于一个管理者来说，对下属的管理并非最困难的工作。这就是人们对上述过时观念几乎毫无例外地仍然在各个组织中占据统治地位而感到惊奇的原因。
我们想象中的管理画面往往是主管与下属在一起以及由这个画面引申出来的问题：要做一个优秀的主管，他需要做什么。
我经常会向管理者问这样的问题：对于一个管理者来说，最重要或最困难的问题是什么。这么多年来，只有几个管理者回答对下属的管理是最重要或最困难的——而根据传统观念，这样的回答应该是意料之中的。几乎所有管理者都会回答：我的上司!或：我上司的上司!或：我的同事!
出现这些答案的原因很明显——但是，这种实际情况却很少得到理论界和培训界的关注，这不得不令人感到非常吃惊。在下属管理方面，管理这项工作问题相对较小，因为每一个管理者在万不得已的时候都可以使用强制性工具——命令。我并不建议管理者使用命令，命令是万不得已时的最后手段，确实不应该经常使用。
但是，管理者不要常常下发指令这一点无须我过多强调，因为员工们并不愚笨，他们不会让事情发展到让上司必须下命令的地步，远在达到这种程度之前，他们就已经把事情安排好了。
但是，命令这种工具无法用于同事或者上司身上。虽然整个管理工具箱(如沟通、合作、说服力和自信心等)不断地得到宣传普及，但是在广受重视、不断接受培训的员工管理领域，这些管理工具基本上都是用不上的。在管理者对其所处组织的其他部分进行管理时，以及对组织科层中的横向关系和上方的关系进行管理时，才需要使用这些管理工具。
误区四：管理是一个商业问题
这个错误观点会对非商业组织产生不利影响，原因有两点：第一，这个观点导致了一种错误假设——适用于企业的管理也适用于任何一家其他组织。第二，这个观点导致了与以上假设相反的错误假设——商业领域中的组织和其他领域中的组织机构是完全不同的。按照这种逻辑，其结果就是：一些原本可以融入其他领域并充分发挥其优势的管理特征会被忽略掉。
管理通常并不是“商业”组织的专利，它也不是来源于商业，在公司出现之前就存在的、年代久远得多的其他组织早就存在管理。然而，系统性地运用管理并取得成功，则是在商业领域中体现得特别明显。在商业领域中，我们可以最明显、最容易地观察到管理的作用。
尽管所有的组织机构都可以从公司的管理中学到和吸取一些东西，但是，我们不应当认为商业领域中的所有行为都是正确的，并且适用于其他各式各样的组织机构。医院、公共管理部门或研究所和商业组织有着本质的区别，它们必须创造自己的管理方法。
另一方面，商业部门也可以从非营利组织中学到东西，例如，在管理良好的非营利组织中最容易发现优秀的人力资源管理——但是由于错误观念的盛行，人们遗憾地忽视了非营利组织的管理长处。
误区五：管理是一个心理学问题
心理学对于管理的重要性无须过多强调。可是另一方面，有些人对管理进行所谓的“心理化”，这就非常有害了。首先，这意味着将管理降低到直接的人际关系层次，即把管理限制在人员管理的范围内。我们说过，人员管理是管理的一部分，但是管理包含的内容远不止于此，还有组织架构管理、组织发展管理、组织的整体控制等，如果脱离了这个大背景，我们也将难以理解人员管理。
其次，“心理化”的覆盖范围仅限于心理方面的困难、问题或矛盾，产生这些困难、问题或矛盾的原因是缺乏管理学和心理学的知识。如果不了解这些，就容易认为这些问题产生的原因是心理上的，因此也应该从心理学中寻找解决方法。我认为，在管理中大部分明显看似是心理方面的难题根源于缺乏本书所讨论的专业管理技能，而且还根源于组织没有执行基本的管理任务或执行得不好。在这种情况下，即使心理学得以正确应用，也是无济于事。
再次，应用于管理实践中的心理学有很大一部分都来源于心理疗法，而心理疗法本身就遭到了心理学专家的怀疑。大概有600种不同的心理疗法程序，这些心理疗法程序在理论上的可靠性和在实践上的有效性在很大程度上令人生疑[1].
然而，对于管理来说，比内部心理问题更严重的是把病理案例引入组织并占据了主导地位，我在别处用下面这个术语来界定它：病理案例的主导性[2].心理疗法专家对普通的案例、健康的人基本上不感兴趣，而对不常见的案例、有病的人却很感兴趣。从心理疗法专家的角度看，这是完全合理的，可是对于管理而言，这多多少少是没有用的。
虽然每个组织中都有难以相处的人——有些人的行为甚至接近于病态——但大部分员工都是正常的、健康的人。或者更准确地说，因为没有人能准确地定义“正常”这个概念，所以在一定程度上也许我们都是不正常的。
我们经常可以在管理培训中观察到：人们极为关注人际关系和沟通中的各种困难、问题、矛盾、纷争，这种做法要么会使人思想迟钝，对那些真正重要的心理问题变得不敏感，要么会让人变得神经兮兮。如果可能的话，我们在管理中需要的是针对健康人而非病人的心理学。
最后，如果我们应该认真对待的心理学被精神分析、神秘主义思想、新时代的形而上学和预测术等组成的怪异混合体取代了，并且不断加入受到意识形态影响的生态学观点和1968年左派运动以来的思想残余，那就更糟糕了。然而，有很多人陷入了这种思想泥潭，其特有的荒谬性也对这些人有很大的吸引力。还有相当多的一批人无法抵制这种思想的魔力而臣服于它。这就是庸俗管理和其他各种各样的错误思想得以进入管理的主要方式之一。不但在管理文献上，而且在公司的培训项目中，我们都可以看到种种错误思想的身影。
我并不是在谈论百分之百的离经叛道(如果是这样反倒好了)。我的意思是：半真半假的理论、迷信思想，未经证实的观点和毫无价值的公式组合成了具有迷惑性的混合体，虽然未得到最62616964757a686964616fe59b9ee7ad9431333363386164高管理者的许可或者他们根本就不知道，但是却偷偷地潜入组织内部，它源于人们对培训师和研讨会组织者能力的轻信以及自己的粗心和无知。部分原因是缺少明确的标准，它导致所有东西看起来似乎都是正确的，因而似乎也都是可行的。
正是因为这一点，良好的、正确的管理才显得如此重要。一旦浅薄的学识、形而上学和迷信思想生根发芽了，它就很难纠正了。
误区六：管理依赖于文化
这个错误是由20世纪80年代初期企业文化的不断升温而造起的。关于全球化的讨论给予这个观点以进一步的发展动力。文化依赖的观点是非常明显的，也不难理解，然而它却是不正确的。它混淆了管理中的内容和方式问题。在所有文化中，高效能管理者的工作内容都是一样的，或者是很相似的，而他们的管理方式在很大程度上依赖于相关的文化，但绝非仅限于此。
例如，不管是意大利、西班牙、墨西哥还是中国的组织，凡是管理良好的组织，都会清楚地制定目标并建立一套有效的控制体系。另一方面，在各种文化的外部表现形式中，组织目标如何确定、确定哪些目标、如何检验目标是否实现以及实现的程度，则有很大的差异。
管理者需要具有多种技能
管理者需要具有多种技能。其中，管理者对组织发展的远大目标、战略方向的判断力，即洞察组织与环境相互影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣的能力属于以下哪种技能?()
A.技术技能B.概念技能C.人际关系技能D.战略技能
选C：人际关系技能
作为一个管理者，面对说一句顶一句的员工，发现问题又不能不说，应该怎么办？
所謂的說，其實可以理解為指導或者批評，這樣的員工一般是有強烈的自尊心的，出現這樣的情況，不外有1、對工作有情緒 2、自尊心過強，自我保護。3、心理自卑而導致的自我保護出現。4、對上級有意見，自持有才，上級不如他。5、管理者的管理作風不能接受，認為自己受到不公平對待。6、對體制有意見，認為自己不應該在現在的位置，包括干現在的事情。
對待這樣的員工，管理者要有耐心，要多溝通，多交心，讓他對你的管理工作表示理解，多點關心，對他的工作中屬於成績是不妨關注多點，甚至放大點都可以。關注他的成長，要讓他感知，管理著說他是為了他的進步等等，時間長了，情況就改善了，具體還有很多，就不列舉了。同時管理者也要自省，是否溝通過少，是否有失公平，是否不夠關心，是否自己在說的情景和形式以及場合不對，兩樣結合這樣的問題就能解決。最後你會發現，其實這樣的員工不錯的！！！關鍵在于你是否改造了他的思想
一个团队的管理人重不重要？
重要,相当一个领导人一样.作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。
作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。
作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。
一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。