点购供应链怎么让工厂快速清库存的？(企业批量清库存有什么好的办法？)
企业批量清库存有什么好的办法？
第一招,经销商想去除库存,需要获得上游的支持,才能换取新鲜血液.通过新鲜血液来净化库存。
一方面可以通过，增量换存量方式来消化库存，就是通过增加新的战略产品，来实现渠道布局，通过渠道的稳固实现其他产品的跟随销售。另外，可以协调上游经销商或厂家，对非主销产品进行调整，这方式虽然存在可能，但是概率还是比较少的，现在很少有上游经销商，或者是厂家给自己全部调整滞销货、或者是职能调整一部分，这种情况下就需要经销商，确定自己的主品类以外的产品为调整的主要调货对象，这样就能把损失降到最低。最终实现无法调整的，职能选择如下两式了。
第二招,就是需要获得多渠道、多行业的互动。
经销商想消化库存,需要整合其他品类经销商资源、跨行业资源、同时还要通过慰问捐赠的方式，获得区域内品牌效应，为未来再销售打好基础，还有也可以通过赠送、或者是发展自己的员工做分销商等。
第三招：梳理结构盲点，整合多方资源，增加渠道、消费者的广度和深度。
梳理自身的市场结构的盲点，针对渠道数量不足、渠道的产出不足等渠道问题，进行主题性的开发和推动。
如果渠道的盲点没有机会，可以通过整合资源联合报纸、终端、微信消费者三方来实现氛围的带动和销售。实在销售不动，也可以对事宴渠道进行捆绑，针对办事人，可以给与一定的赠送授权，让其只赠送有带动性的宴请，同时进行长期的销售捆绑。这样短期虽然损失了部分产品，但是一方面盘活了自己的库存，另一方面也捆绑了未来的销售，两全其美何乐而不为?
整个供应链流程中怎样安排好库存？
1、实施供应商管理库存的信息沟通
实施供应商管理库存首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，我们需要在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商管理库存的信息沟通系统。
2、供应商管理库存的工作流程设计
买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施。
整个供应商管理库存的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分:
库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商管理库存之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以我们把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单 。
仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等;
3、供应商管理库存的组织结构调整
买方企业和供应商实施供应商管理库存后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。
因为供应商管理库存毕竟是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商管理库存能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商管理库存协调与评估部门，主要的作用在于:
（1）原有企业之间的人员在实施供应商管理库存后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商管理库存协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。
（2）因为实施供应商管理库存后，原有工作岗位就会适当合并和调整:如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商管理库存对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商管理库存协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。
（3）对供应商管理库存的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。
4 、供应商管理库存的实施过程中应注意的问题
（1）双方企业合作模式的发展方向问题:
双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来越紧密，双方企业谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向!
（2）产品采购数量和采购价格的调整问题:
在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者，这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中，调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。
（3）长期利益分配问题:
长期实施供应商后，双方企业的利润62616964757a686964616fe78988e69d8331333332633638相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
（4）实际工作的不断调整问题:
因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外)，所以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点:
产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径，这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。
员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。
库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理:如检查周期，库存维持水平，订货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系统提供的准确信息不断调整。
仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和低效率!
如何快速清仓处理？
1在大型商场设特卖场或特价品专卖卖场
特卖场地对于中国人来说还是比较受欢迎的，
毕竟咱们中国老百姓的口袋还不是那么鼓，
所以适时的让大家觉得赚点小便宜是明智之举。
部分消费者已经形成了这种消费习惯，尤其对于
品牌来说不特卖时觉得贵舍不得花钱，特卖时让大
家觉得机会难得想不掏钱都难。
2波断上化新鲜感不断
波断上货就是不要一次性把一季的所有商品全部拿出来，
而是根据产品的特性分几个阶段上货，如秋装可按初秋、
中秋和深秋分三次上货，因为每个阶段顾客的需求是不同的，
这就好比顾客心目中的理想商品是A，而你却将ABC全部拿上来，
这样虽然说顾客的选择会多些，但是货多了会扰乱顾客的视线，
一次将货全上了也使得店里的货看上去陈旧而没有新鲜感。
3外销销往不发达国家。
这类企业往往需要较大的销售能量，要有好的外销经验和能力。
或者与外贸公司有良好的合作关系。绝大多数服装企业是不具备
外销能力的。所以，这种方法也只能被少数大型企业采用。
4厂商可以将库存作为促销赠品给经销商
这不仅消化了服装库存，同时也是作为一种渠道的奖励，
既增加了经销商的忠诚度，也能促使他们多进货。但是得
懂得适可而止，什么东西多了就会造成泛滥成灾的状况。
多了一方面会让经销商们觉得不值钱，另一方面也会影响品牌的整体形象。
5量大的款式提前上货。
秋冬装的上货时间，很多卖场都会选择八月十五那天，
建议可以提前8-10天挂上橱窗提前给消费者留下个好的印象，
也可吸引一些时尚的消费者。但是不能一下子将全部的款全部拿出来，
只拿出量最大的十几二十个款。和众营销策划通过市场调研得出，
库存最大的款往往是当初认为最好卖的爆款。所以要将这些产品放
到消费都的面前，落实好评率、触货率、询问率和试穿率等的指标数据。
如果这四项指标都非常高，就要查下订货量够不够，如果这四项指标
都比较低就得赶紧做促销方案了。
6转换流通渠道，走批发市场销售。
有些品牌一方面新款及热卖款式走大中商场及专卖店的
销售渠道，另一方面对于一些老款相对而言难销的款式
以比较低的价格走批发市场经营。这种方式其实很矛盾，
对品牌的形象会有所影响，但很多品牌都采用这种策略，
一般企业为了尽快消化掉服装库存也顾不上考虑这么多了。
7不要纯粹地为了消化库存而做促销，
要把消费者的心理需求放在首位，
通过刺激消费者的购买欲望、
扩大产品的销售渠道来增加销量。
8 加强团购等特别渠道的开发。
服装是生活的必须品，
必然存在着团购市场，
而团购能产生批量销售，
对消化库存有帮助。
9 细分目标消费群体，针对自己与
竞争对手的优劣态势作出相应措施。
通过对竞品的冲击来提升本品在淡季的销量。
10捐赠
不知从何时起，企业家发明了这样的方法，
他们每年将实在消化不了的服装库存捐给贫困地区。
这样既解决了库存，而且也与公益事业接轨。
注意事项
因此，要真正意义上地快速处理服装库存，从订货
促销，每一个环节都必须谨慎。只有每个环节都走
在别人前面，系统地思考处理，才能真正意义上的杜绝库存。
超市管理系统把一个供应商的所有商品库存清零，怎么操作？
你好，
有两种方式，一种是用盘点
二是用正常的出库，将库存出成0
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