年后公司要做电商了 现在在做上线准备 没系统咋办？ 跨境电商转行可以做什么
线下企业如果做电商该如何开始，前期需如何准备，给公司怎样进行规划，应该如何设置部门业务结构
在政策和市场的双重驱动下，传统企业纷纷触网，但多数触网的企业因为缺乏互联网基因而黯然退场。传统企业做不好电商，主要受限于：
一是缺乏对电子商务的认知。传统企业做电商，大多是看到同行在做，自己也要去凑下热闹；亦或是道听途说了一些电子商务的案例。传统企业不缺核心竞争力，真正缺的是对电子商务的理解和认知，它们将电子商务仅仅看做是网上销售而已，却没有想到它是一整条供应链模式。
二是缺少专业团队。传统企业触网缺少强势的团队，它们更多的是将原有的销售团队整编到电子商务部门，忽略了做电商除了需要传统的销售团队，还需要强大的营销团队、卓越的技术团队、高效的物流团队和专业的运营团队。
三是缺乏系统布局。传统企业做电商，缺乏系统布局，它们做好了电子商务战略规划，甚至投入几百上千万资金欲打造电子商务品牌，为了能快速上线不惜重金，大肆投放广告，结果网站还没上线，大部分预算已经用掉。然后就是无限期的等待，依靠线下营收做支撑。
四是缺少持续投入。传统企业普遍存在“急功近利”的心态，想少投入高回报，并且一投入马上就要见效，希望短期投入换来长期收益。但电子商务是一个循序渐进，各方面协调发展的一个过程。
面对种种门槛，越来越多的企业开始选择让电子商务外包服务企业为其提供代运营服务，建立完善的网络销售渠道，电商外包这一曲线战略，能让传统企业成功触网。
电商外包，优势何在？
在成熟的欧美市场，传统企业一直是电子商务行业的主角。数据显示，美国在线零售500强榜单中，82%以上的市场都是传统企业的。而这些传统企业中，60%以上都是由电子商务外包企业来运作。
那么，电子商务外包企业能为企业触网解决哪些难题？
首先，帮助企业建立科学化的电子商务流程，从前端销售，订单处理，供应链优化，物流配送到售后运营，实现整条电子商务供应链的前后端无缝对接。
其次，帮助传统企业解决人才困境。在电子商务快速发展的今天，人才成为了各个电商企业疯抢的稀缺资源，以高价四处挖人才的现象十分普遍。而对于电商外包企业来说，有实战多年的高效管理团队。
再次，帮助企业解决运营经验缺乏的难题。电子商务外包企业拥有多年互联网和电商销售经验的运营团队，可以让传统企业减少进入电子商务的时间和资金成本。
在社会化分工越来越细化的今天，电子商务作为企业发展的战略手段，只有让专业的人来做专业的事，企业的电子商务才能走得更加长远。
传统企业转型做电子商务会遭遇哪些瓶颈
传统企业向电子商务转型，必然会遇到不少问题。首先是无知者无畏，传统企业做电子商务，通常不做什么调研分析筹划准备，脑子一热就杀进来了，对电子商务没有足够了解甚至根本没有了解，这表现在多个方面：
一.用人走两个极端：中小企业通常会用自己的员工或招一些刚毕业有专业没经验的大学生，当然可以理解，前者知根知底后者便宜听话，但任何事情都是术业有专攻，我不得不说，传统行业的员工的电子商务知识水平和对互联网的认知，确实和电子商务从业者有很大差距;大企业一般会出去找“外援”，著名电子商务企业和其它互联网公司从业者中的中高级管理人员。
这里也有问题，往往著名电子商务企业的中高级管理人员并不是前期创业者，而是在该电子商务相对成熟的阶段进入公司的，他们的思路和风格可能只适合足够成熟的电子商务，往往用以前的成熟思维定式和市场领跑者的做法去操作经营新平台，必然出现偏差。
电子商务虽然有互联网的属性但更偏零售，非电子商务的互联网从业者，对电子商务的理解不见得比传统企业高多少，他们的互联网经验未必能帮助传统企业做好电子商务。
二.投入和预期的随意性和不现实性：同样是两个极端，中小企业往往不舍得投入，简单以为搭建个网站招几个人去论坛发发广告贴，最多做一点竞价排名就可以赚钱;而大企业在投入和成本上的控制又大手大脚，我知道的前阵就有两家在各自行业领先的传统企业一上来就招了好几十人，又花费近百万购买商城系统，而实际上功能还不如几千块钱的SHOPEX网上商店系统，这冤枉钱花的。
同时传统企业对预期通常不切实际，和投入不成正比。电子商务需要的是时间的积累和不断的投入，并没有什么捷径，不会放个网站上去客流就会源源不断，哪怕是所谓的线下行业巨人，同样要遵从这个规则。去年某家通讯领域数一数二的分销巨头成立电子商务部，招了一批年薪几十万的高管，开了一年会什么都没做，浪费了上千万。网站好不容易上线了，定出第一年几亿销售额的计划，我听到只能认为是痴人说梦，未来的结果也自然可想而知。
三，巨大的转身成本：在中国的商业环境，越大的传统企业做电子商务的阻力就越大，不如纯电子商务灵活。一个电子商务的前辈说过：意识和体制是传统渠道进入电子商务最大的障碍，其背后是勇气和利益分割。对于这点我深有体会，我曾在一家摄影器材零售第一品牌的企业工作，电子商务销售额占到全公司销售额的30%，应该说算是线下结合线上很不错的企业。
虽然该企业的领导层很开明，坚定支持大力发展电子商务业务，并把企业向电子商务完全转型定为公司最重要的近期目标，我们还是遇到了不小的内部阻力和线上线下的冲突矛盾，造成了左右互搏的被动局面。内部阻力表现在库存调拨和资源倾斜，几个门店都发生了不愿配合网站订单调货;争夺赠品资源;接待自提客户不积极等情况;线上与线下的矛盾表现在线上的规模导向和线下的利润导向之间的冲突，由于实行线上线下统一价格，如果由线上定价线下跟随，那么线下自然不能实现利润，如果反过来，线上又失去了价格竞争优势。
最后只能相互妥协，在产品线上进行差异，中低端产品低价出量，高端产品做利润，看起来好像解决了问题，实际上又没有完全解决。
传统企业转型电子商务需要注意哪些问题
1、一把手重视问题
一个企业的气质，取决于企业一把手的气度。一把手必须要重视，要身体力行，转型是一件痛并快乐的事，痛是转型首先要从一把手开始改革，快乐则是转型成功所得。一把手不重视，下边人推诿，执行人再打个折扣，转型必死。
2、建团队，聚人才
工欲善其事，必先利其器，欲做电商，人是关键，没有人才，一切都是空谈。从马云的十八罗汉，到雷军的五十六兄弟，人才都是其成功的关键因素。再者，电商讲究“快”，没有稳定的团队，强有力的执行业，和不怕辛劳的付出，想要保证企业的快速高效发展几乎是不可能的。
3、低姿态，求创新
想转型的，基本都是传统巨擘，从总裁到员工，都在行业里都属于精英阶层。但是要转型电商的他们，很多还是小白，能否放下身价，低姿态学习，虚心听取建议，推翻传统，自我革命求创新，则是转型是否获得成功的关键。
4、管理问题
传统企业架构是垂直化，而互联网企业管理方式趋扁平化。互联网管理对扁平化管理通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构，以实现高效快速的市场反应。
5、停止拍脑袋做法，让数据来说话
数据是可以说话的，互联网大数据，一切问题都可以从数据上反映出来。放弃拍脑袋做法吧，不管你曾经多么优秀，预测多么准确，放下身段，尊重数据，你的未来由数据撑控。
6、前怕狼后怕虎问题
在这个快速发展的年代，最忌讳的就是前怕狼后怕虎，互联网没有第二名，要么不做，要做就要成为第一，该出手时就出手，瞻前顾后，错失先机功亏一篑者比比皆是。
7、资源内外整合
单打独斗的年代已经远去，全面整合资源才有出路，传统企业欲转电商，一定要整理内部资源，吸引外部资源。为什么先整理内部资源，因为传统企业经历长久发展，内部资源是其竞争立足的主要优势，如何利用好这些优势，它会成为你吸引外部资源的最有力资本。
8、两种体系的文化冲突
传统VS电商，最大冲突在于文化。传统经营以规矩定方圆，论资历排辈分。而互联网则是平等、自由、共享精神至上。举个例子，乐易家居的老板没做互联网前，身价几亿，到哪人都叫段总，个人办公室占着半层楼，但自从开始做乐易家居这项目，他先从自我做起，不让大家叫段总，而是叫“伟哥”，搬出了大办公室，坐在了员工工位与大家一起，不分等级阶层，全部一视同仁。文化墙也由原来中规中矩的企业风采之类的撤底互联网化，变成贴吧式，激励式，梦想式。由此可见，要想从传统转电商，就得先从自身革命开始。
9、两种体系下的品牌模式对冲问题
传统转电商，品牌模式对冲不可避免：苏宁、苏宁易购，居家之家、居然在线。如何进行分类定位，是共同成长还是消此涨彼，矛盾如何解决，这都需要有一个长期的规划。
10、双线起飞的问题
线上线下双线操作，问题多多：如何打破传统经营一直以来的价格保护，区域保护政策，做好线上线下平衡;O2O线上线下服务如何对接，支付如何对接，会员如何对接……这一系列的问题，都是双线连横，合纵缔结需要解决的问题。这道坎过不去，做电商就不可能成功。
11、大冒进问题
大冒进是很多企业常犯的错误，想到一个点子，发现一个模式就不管三七二十一，大规模开展，大逼资金投入，生猛推进。结果做起来的时候才发现问题重重，市场反应也没有预期的好，但此时却船大难调头，结果不是不了了之就是被拖死。
12、朝令夕改问题
做电商，需要有快速应变市场的能力，但如果朝令夕改则会对势气、效率、部门配合造成巨大的困扰。每一个产品，每一个功能，每一项服务都要考滤周全，考滤全面后再发起统一指令，避免频繁变动和无效付出。
电商系统实施大概流程是什么？
Erp系统的实施涉及企业的多个部门，需要完整体现业务流程和管理体系，并在管理系统和实际工作之间寻求妥协，具有相当大的难度，因此有相当比例的中小企业ERP实施是失败的，所以要对实施工作的难度有充分的认识，做足准备工作，按照流程稳步推进。
决策层准备
在开始之前，决策层需要明确如下几个问题，作为ERP系统实施的依据，统一管理层看法，为整个实施奠定基础：
实施ERP系统目的是为了规范企业管理，规范业务流程，提高资源利用率和企业运行效率。要在管理层肃清错误和盲目的看法，如大家都在上ERP系统， 所以我们也要上；或者是实施了ERP企业的管理水平自然就提高了，实际上管理软件只能帮助企业进行管理，执行管理层的管理命令，体现企业的管理水平，并不 能强制企业提高管理水平。漫无目的和过高的期待都会严重影响实施。
确定管理流程和制度。企业都有自己的管理流程和制度，不可能与ERP系统完全一致，是企业做出改变还是系统做出改变？最终要使二者达成一致，否则将给实施工作留下隐患。
管理层准备
由于ERP系统实施涉及到企业的多个部门，关系到核心业务和财务核算，需要一个企业方的高级别负责人进行协调，仅仅依靠企业信息部门是不够的，该部 门对关键部门、关键业务的影响力不足以保证项目实施正常推进，需要由企业方和实施方共同成立实施小组，比如在日事清计划模块建立实施小组，由企业方高层挂职组长，对各协调各单位、各部门共同 推进项目。
软硬件环境准备
首先是网络环境的准备。ERP系统是一个多点网络式应用，需要一个网络环境，首先是数据库服务器和应用服务器，然后是各工作站以及网络连接，均应进 行评估，必要时重新配置以保证ERP系统的运行。然后是数据库系统和各节点操作系统环境的安装、配置，也要进行详细的评估、整改，在实施开始之前消除隐 患。
基础资料准备
ERP系统涉及企业的大部分部门和关键业务，因此需要各方面的基础数据，这些数据的量很庞大，包括：部门资料、物料资料、产品资料、业务单位资料、员工资料等等，需要详细的分类、整理、编码，以便于录入或导入ERP系统中，保证项目的实施进度和质量。
ERP系统操作培训
在试运行之前，就应该对相关人员进行操作培训，培训对象为各模块操作员以及系统管理员，培训内容为系统的常规操作、业务流程、错误处理、安全防范、授权管理等等内容。应该搭建一个小型的网络环境进行仿真环境的操作，培训结束应该有考核，有奖惩制度，以保证培训效果。
ERP系统试运行
在各节点安装ERP应用，将前期准备的数据导入系统，使系统开始试运行，详细了解ERP系统的业务流程与工厂实际流程的差异，ERP系统目前的功能 与实际需求的差异等等，通过实际的业务进行功能检验。差别明确后，召集和部门业务骨干与ERP系统供应商进行技术会谈，确定解决方案，ERP系统做出调整 或企业方做出调整，再进行重新验证，如此重复直至问题全部解决。试运行也是考验ERP系统柔性的重要阶段，不同的系统表现差异很大，有些系统如可以很快的进 行业务调整，陈旧的系统则会更多的要求企业做出改变。
ERP系统上线运行
试运行结束后即可开始ERP系统全模块运行。首先是更新基础资料，在试运行阶段，企业的各项业务又产生了新的资料，如BOM资料、订单资料等等，这 些都应该在清除试运行资料后录入到系统中，然后系统各模块进入正式运行。在初期应保证有充足的技术人员进行现场指导，同时根据实际情况组织相应的专题培 训。运行一个月以后进行月结，生成各项报表，检验报表的正确性，必要时进行调整。
验收
验收通过标识着实施的成功与结束，此后进入售后服务阶段，除非系统缺陷，不应要求供应商进行调整。