日本松下的核心技术在哪方面？ 日本松下公司简介
日本掌握的核心技术有哪些
一、
日本在技术领域
在技术研发方面，日本有4个指标名列世界前茅：
一是研发经费占GDP的比例列世界第一；
二是由企业主导的研发经费占总研发经费的比例世界第一；
三是日本核心科技专利占世界第一80%以上；
四是日本的专利授权率竟然高达80%，可见其专利申请的质量。
这意味着日本整个国家对技术研发的重视，同时也告诉我们为什么日本科技能独步天下。
经济不只是单纯地建造工厂，然后高效运作。
日企不只在于表面丰田、松下、索尼、佳能、日立……而是更多在国际市场上众多领域的“隐形王者”。
二、
日本在创新领域
先来个总体概况：
2015国际权威研究机构《 汤森路透》 发表了新的一年全球企业创新排名TOP100——汤森路透还是国家知识产权中心，中国科学院的合作伙伴，可见其权威性。
全球创新企业TOP100 ：
日本40家
美国35家
法国10家
德国4家
瑞士3家
在2014年之前一直是美国第一名，2014年之后被日本超越。
从这几年的报告中我们可以看出，日本的创新已经发生巨大变化。
日本其实早就抛弃已经沦为低端制造业的家电之类产业，转变为全力投入B2B，新材料，人工智能，医疗，生物，新能源，物联网，机器人，高科技硬件，环境保护，资源再利用等新兴领域。
新技术领域，美日两国瓜分了全球80%……
《Economist》发表2015国家创新质量（Innovation Quality)报告，日本位列世界第三。
创新质量的意思，就是你的创新到底有没有为经济的发展做出贡献——更能体现一个国家的创新实力：
麦肯锡2013发布研究报告，罗列了有望改变生活、商业和全球经济的12大新兴颠覆技术——
未来12大新兴技术分别是：移动互联网、人工智能、物联网、云计算、机器人、次世代基因组技术、自动化交通、能源存储技术、3D打印、次世代材料技术、非常规油气勘采、资源再利用
对，目前日本就是全力投入上面这十二个方面，而且百分之90已经做到了世界前三。
某些科研已经做到了世界第一，比如大数据云计算，新材料，资源再利用，能源存储、机器人等。
目前的日本是蓄力期，等到发力期，其技术储备有机会让日本在下个100年又领先一步。日本是个务实主义国家，面子什么的都是小事，对于日本韬光养晦才是真谛
松下空调都有哪些技术？
你问的这个问题有点专业啊，不知道怎么回答，不过松下空调向来都是以技术先进著称的，像他们今年推出的新款产品就有强速冷、强速暖、nanoe-G纳米离子技术、ECONAVI节能导航等几大核心技术，这也是确保空调舒适、节能、除菌的原因。具体的功能，他们官网介绍的挺详细，也很专业，你自己去看看吧。
松下的核心竞争力是什么？？？
25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来可以拥有我的大脑而且不用支付任何工钱。”上个世纪90年代，GE(美国通用电器，全球500强龙头企业)的一位员工如是说。
这名中年工人的肺腑之言，正好从反面印证了GE首席执行官韦尔奇的人本经营模式的价值。他就是在公司决策高层战略经营思维的主导推动下，根据现代人本管理的基本价值规律，创造性地设计出一种独具特色的“触摸员工头脑和心灵”的企业文化，并通过具体化的“工作外露”行动实践，最终转化为本公司日常精细作业源源不断的财富动力。因此，在这种人本经营模式的激励下，GE的许多员工“不仅有着勤快的双手，而且有着勤快的大脑”，为GE的发展作出积极的贡献。
事实证明，手握决策权杖的人最了解公司的战略经营目标，距离工作最近的人最了解日常作业的细节奥秘：从决策最高层到生产现场的第一线，通过管理流程的优化，实现宏大战略与细节作业的有机融合，其结果必然是员工动力释放、生产效率提高与企业核心竞争力提升。因此，对于所有企业经营管理的决策者来说，思路决定出路，细节决定成败，流程决定执行，这三个曾伴随一纸风行成为阅读时尚和潮流的“决定”类思维，更是现代企业实现可持续发展、做大做强的财富引擎。
思路决定出路
每一家企业的财富经营实践，无一例外都取决于决策高层的思路。思路决定出路，这个出路对于企业而言，就是市场的出路、财富的出路和规模做大做强的出路。与之相对应，现代企业在全球范围内具体、可量化的财富实践空间的大小，客观上也在见证着企业决策高层思路本身的价值。
在全球市场经济一体化的大背景下，那些久经市场竞争考验、顶尖公司决策高层的正确思路，理应成为我们这些企业管理决策者学习的“标杆”思路。“标杆”思路的学习，有助于寻找一个相当具有实用价值的思维架构，直接汲取其中最有价值的核心观念，省去独自摸索、反复试错所必须付出的代价，有效降低学习的风险与成本，即站在巨人的肩膀上，搭上了迈向财富康庄大道的直通车。
全球化企业决策高层具有“标杆”价值的思路，在用人管理上值得学习的是被誉为日本经营之神的松下电器创始人松下幸之助(以下简称“松下”)，在市场经营上值得借鉴的则是上海宝钢在2005年10月所聘请的首位央企外部董事、香港利丰集团主席冯国经。
“造物先造人”是松下用人的核心价值观，同时也是其人事决策管理的出发点和终极归宿。松下的“造物先造人”，说的就是企业经营管理的第一要务是培育有责任感、有进取心、谦恭礼让、业务精熟、能胜任本职工作、能设身处地地为顾客着想并以公司为荣的人才(即“造人”)，而生产电器产品(即“造物”)不过是企业“造人”的副产品。也正是基于这一思路，松下经常自我反省，抱持“部下个个都比我能干”的敬畏之心，反复强调要善待部下，努力使员工幸福，在日常经营中则全面推行公开透明式管理。松下认为，经营是要靠人来进行的，身负重任的决策管理高层是人，身处工作现场第一线的员工也是人，顾客以及各方面的关系户也都是人，经营就是处理与各方面的人的关系，就是人们相互依存地为人类的共同幸福而进行的活动。正确的经营理念必须立足于对人的正确看法之上——“人是万物之王，是伟大而崇高的存在”，以人性为出发点建立经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。在如此育人用人的思路主导下，创业于1918年、由最初3人组成小作坊的松下电器，如今已成为在全球拥有数百家企业，员工总数近30万人，年销售额超过700亿美元的全球500强企业。
与“洋和尚”松下略显晦涩的用人价值观相比，身为全球华商500强企业之一的香港利丰集团主席的冯国经，他的“像大公司一样思考，像小公司一样行动”则显得生动简洁，一目了然。
作为一种市场经营的主导思路，“像大公司一样思考”所彰显的是一种全球化战略经营思维，“像小公司一样行动”所追求的则是在流程细节方面的执行力。作为一家横跨银行、贸易、物流、互联网、OK便利店、玩具反斗城等多种行业，雄踞香港第一大贸易集团霸主地位的跨国公司，冯国经将利丰定位于供应链管理高端整合的位置，“利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分，但是我们从更高的一个层次来管理和协调所有环节和步骤”。正是依靠这种“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品，并在上万家香港贸易商中脱颖而出。从某种意义上讲，正是冯国经掌握了大与小的辩证市场经营理念，才使得香港利丰这家从1906年创业的华人家族企业，在迄今已逾百年的发展历程中不断实现规模扩张，持续做大做强，最终将企业做成基业常青的百年老店。
简洁明了的思路，殊途同归的“出路”——做大做强，基业常青。无论是“洋和尚”松下，还是与我们血统一脉相承的冯国经，思路决定出路，财富见证思路，两家全球化经营大公司一把手的用人心态与市场经营思路，将宏大复杂的战略决策思维高度浓缩到简洁明了的一语之中，生成的就是财富创造永不枯竭的动力源泉。
举手投足、践言践行与深思熟虑是细节的生动具体表现，而生活品位、文化素养与价值追求则是这些平日里一言一行背后的根源。因此，细节是一个人或者一个企业的品位、文化、价值观与责任感的综合素质表现，是一个人或者一个企业事业成功的坚实基础。现代企业细节管理的价值表现，这里也不妨借用两个大家耳熟能详的小故事，来分析细节在精细管理过程中的重要性。
这是一则曾经在国内流传很广的故事，一口痰“吐掉”了商机。据《文汇报》报道，国内某医疗器械厂与全球某药品器械生产巨头达成了引进“大输液管”生产线的协议，第二天就要签字了。可是，就在这个厂厂长陪同外商参观车间的时候，随口向墙角吐了一口痰，并用鞋底去擦。结果，外商不辞而别，一项已基本谈成的项目“吹”了。
走前，外商留下一封信，信中说：“恕我直言，一个厂长的卫生习惯可以反映一个工厂的管理素质。况且，我们今后要生产的是用来治病的输液皮管。贵国有句谚语：人命关天！”
还有一则是全球“塑胶大王”王永庆“卖大米”的故事。他幼年家境贫穷，很早就出来谋生。1932年，时年16岁的王永庆到浙江嘉义开了一家米店。由于资金有限，加上当地米店众多、竞争激烈，王永庆那在偏僻巷子承租的小米铺生意冷清。可是，没过多久，王永庆的米店生意逐渐好转并日益红火起来。其实，王永庆只是做了五个不起眼的“小动作”：一是将米里的砂子、小石子、秕康类杂物手工拣出来；二是他注意到年轻人忙于生计，买米人大都是上了年纪的老者，主动上门送米；三是借送米之机，记下买米人米缸尺寸和一次买米大致吃完的时间，到时候不等顾客上门就主动将相应数量的米送去；四是每次送米上门，他不仅帮人家将米倒进米缸里，而且发现米缸有没吃完的米，还会主动将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，旧米放在上层，避免旧米因存放过久而变质；五是他注意到当地多数家庭以打工为生，生活拮据，于是就采取按时送米到发薪日再上门收钱的办法。
正是这五个不起眼的“小动作”，成就了日后在全世界赫赫有名的塑胶大王。
上面一正一反两个小故事，充分显示出细节在企业日常经营管理过程中的价值。王永庆深有感触地说：“一根火柴价值不到一分钱，一栋房子价值数百万元；但一根火柴却可以摧毁一栋房子，可见微不足道的物品的潜在破坏力，一旦发作起来其攻坚灭顶的力量，无物能御；要垒100万张骨牌需费时一个月，但推倒骨牌却只消十几秒钟；要累积成功的基业需耗时数十载，但要倒闭却只需一个错误决策；要修养被尊敬的人格需经过长时间的被信任，但人格破产却只要做一件事。”
“千里之堤，溃于蚁穴”，说的正是细节决定成败的道理。当然，对细节的持续关注取决于企业管理者的决策思维模式。
流程决定执行
在总体战略决策与日常作业细节之间，流程设计下的规则、规章、制度安排直接决定企业在经营过程中的执行能力。因此，为确保企业的战略决策落地并得到有效执行，科学的流程设计与合理完善的制度安排必不可少。
流程究竟该如何设计呢？上个世纪80年代，全球500强企业摩托罗拉所实施六西格玛质量管理模式下的流程设计值得借鉴。据了解，当年全面推行六西格玛质量管理的摩托罗拉，在短短5年的时间里使其产品质量提高了10倍。1995年，韦尔奇所“主政”的GE开始以其雄厚的财力不断投入巨资全面推广应用六西格玛质量管理，两年后此项质量管理工程所带来的收益已超过投入的成本，到了2000年带给GE的年收益高达25亿美元。正因为如此，GE的企业价值观有如此一条表述：永远坚持六西格玛的质量标准和创新精神。
那么，究竟什么是六西格玛呢？
六西格玛在企业流程质量管理过程的简单直观表现，就是确保流程质量控制的每一个环节、每一个细节都应达到99.99966%的准确率。也就是说，六西格玛所应追求的质量标准误差不能超过百万分之四。事实上，六西格玛就是一种基于数据决策的方法，强调用数据事实来说话，而不是凭直觉和经验办事。在具体流程设计过程中，六西格玛质量管理对流程的改进包括定义、测量、分析、改进和控制五个方面：1.定义，即陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；2.测量，即量化企业提供产品和服务必须满足客户要求的品质关键点，收集数据，了解现有质量水平；3.分析，即分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；4.改进，即针对关键因素确立最佳改进方案；5.控制，即采取措施以维持改进结果。
实际上，六西格玛质量管理是现代企业流程优化与质量控制众多工具方法中的一种，其他的如平衡计分卡、精益管理等都对流程管控与战略执行具有非常重要的指导价值。
对于企业流程优化与质量控制的价值，一个显而易见的例子就是：上个世纪六七十年代，日本企业推行全面质量管理模式，开始对产品千分之一、万分之一的细微差错进行关注。当时，与日本企业在全球同台展开竞争的美国企业觉得日本人的质量持续改进行为非常可笑，他们认为这些细枝末节的质量细节消费者根本不会觉察到，因此没有必要再增加额外成本去改进。后来，等到日本产品以更好的质量、更低廉的价格全面进军全球和美国市场并打败美国产品的时候，美国人才意识到自己错了。
流程决定执行，但支持流程优化与完善背后的却是企业决策管理者的思维，意识到这一点对于企业决策管理者尤为重要。
作为一名现代企业的管理者，要参与现代全球市场一体化竞争，实现企业规模持续扩张、做大做强的目标，重塑思维，关注细节，优化流程，确保经营战略落地与日常管理有效执行，是必由之路。
日本怎么掌握了核心技术
其实，日本人掌握核心技术的原因，是因为他们太饿了（食物不足），不得不先我们一步研究，比我们多思考一步，比我们多一步追求，尽善尽美。
日本这个国家地理位置特殊，位于火山地震带上，而且耕地很少，历史上经常发生大饥荒，即使到现在日本国内粮食自给率也很低，只有将近40%，所以他们要去海上远洋捕鲸鱼，依海为生。
正所谓穷（饿）则思变。当人长期处于这种半饥饿的环境，确实激发了人的创造力，所以，他们对身边的一切事物都会花更多的时间去研究，去思考，追求节俭，追求更省，更经济，所以，我们会发现日系车是最省油的，使用起来是最经济的。当这种追求的精神放在工作上时，掌握核心技术的可能性就会大增。因为你每天在想怎么省，怎么更省，怎么才能更好。
我知道的，日本家庭主妇为了降低每天打开冰箱门的次数（省电），居然把放进冰箱的食品都列一个清单贴在冰箱门上，这样一看清单就知道冰箱里还有什么食物，但在中国，没几个人会做这个事，因为这太费劲了。
所以，他们的核心技术都根源于饥饿，因为饥饿而形成对身边工作追求尽善、尽美、尽省、尽经济的追求，或者是思维习惯，这就是他们掌撑核心技术的原因，你比如说，他们对稀土的研究。
但是，很多时候，核心技术也不是学不会的，另外核心技术也怕曲高和寡，而且它不一定就真能变成经济效益，另外，他们没得一个强权政府，驾驭本国经济的能力也很差。所以，即使他们掌握了一些核心技术，但在绝对的国土，绝对的人口资源，绝对的力量面前，技术也只是锦上添花