企业如何导入六西格玛管理方法论?
世界500强企业成功导入精益六西格玛管理的步骤？
精益六西格玛的导入将引起组织内成员在观念上、习惯上的冲突。如果导入阶段不能成功实施，精益六西格玛管理在组织中将很难被认可并推进下去，而且阻力会变得越来越大。因此，这个阶段的主要目标是制定一个推进精益六西格玛管理的总体计划，完成第一轮项目，并培养精益六西格玛管理的首批优良种子。
1、咨询公司介入
成功导入是持续推进精益六西格玛管理的前提。企业管理层决定导入精益六西格玛管理后，最好借助外力——精益六西格玛咨询与培训机构来推动。
2、成立推进组织
要想保证精益六西格玛管理的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与精益六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。
精益六西格玛办公室是企业西格玛管理推进的专职机构，主要职责是组织制定精益六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落实与评估。但是，推行精益六西格玛的企业在导入阶段往往没有把精益六西格玛办公室作为独立部门，50%以上的企业把它放在质量管理部或人力资源部。这会让后续的推进工作很吃力。
实践证明，精益六西格玛办公室宜设置成独立部门。若导入阶段精益六西格玛项目的工作量不是太大，可以把它放在企划部或战略发展部。因为这两个部门在企业的影响力较大，比较容易调动各方资源。
3、制定整体推进计划
组织一旦决定实施精益六西格玛，都希望能够快速启动，但是如果此时没有一个长期的合理规划，往往会使精益六西格玛的引入变成一次短期行为或一场运动。在启动精益六西格玛项目前，企业要先对长期的方向和目标进行考虑。一旦长期战略确定了，短期实施计划的制定就容易多了。这个长期战略就是我们所说的“精益六西格玛整体推进计划”，也有些企业称之为“企业精益六西格玛管理3～5年规划”。企业应从导入期开始就对规划有整体的思考和设计，在导入期结束时还要不断完善。导入阶段的实施计划必须做得非常详细，每一个步骤都要非常清楚，并可执行。
组织在所制定的3～5年精益六西格玛规划中，应包括精益六西格玛在企业的愿景目标、精益六西格玛推进的切入点、精益六西格玛推进过程的主要测量指标、企业重点关注的领域、关键角色、精益六西格玛培训计划、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和认可计划、沟通并营造精益六西格玛氛围等要素。
精益六西格玛规划的初步制定，应该由企业精益六西格玛办公室牵头，企业高层参与，咨询公司做辅助引导。规划最好在导入期结束时出台。
4、明确导入期战略目标
由于精益六西格玛规划会在导入期结束时制定并完善，所以在启动导入时，首先必须将导入期的目标十分明确地表达出来，比如说，选择哪些实施领域，要达到什么结果，具体的指标是什么，通过多少个黑带项目去实现，培养多少个黑带、绿带，黑带、绿带培训与咨询的时间怎么安排等。
5、倡导者培训
精益六西格玛管理基本上对组织中的任何人来说都是新事物，每个人都要学习。但是，前面已经谈到，每个人在组织中承担不同的角色，不同角色学习的内容应该各有侧重。
导入期的倡导者大都是由组织最高管理团队成员或二级机构的高层管理团队组成的。很多已经成功导入精益六西格玛的企业，让所有中高层干部都接受精益六西格玛倡导培训，统一并提高所有中高层干部对精益六西格玛管理的认识，从而可以减少后续推动时因为有些人认知不够带来的阻力。
6、筛选首轮改进项目
精益六西格玛管理项目中的首轮项目能否成功，是导入期成败的关键。首轮项目一旦成功，就可以让组织成员清楚地了解精益六西格玛的含义及其对组织的意义，帮助组织成员接受精益六西格玛，从而可以顺利引入。许多人就是从首轮项目成功后开始接受精益六西格玛的。因此，首轮项目的选择非常重要，应该做一些特殊的考虑。
一个好的精益六西格玛项目具有以下特点：项目要与企业战略或某个关键业务目标相联系，并为这个目标的实现作出贡献；倡导者关心，并期望实现它；支持客户满意度的改善；产生的影响大——业绩提高80%以上，其中，黑带项目获得收益大于80万元，绿带项目大于30万元；具有合适的周期——可以在4～6个月时间内完成；有清楚的量化度量指标；可以辨别缺陷是什么，并且计算缺陷的发生次数；得到管理层的支持和批准。
选择好精益六西格玛项目是成功的一半。对首轮精益六西格玛项目来说，还需要考虑的是项目成功的把握——不是所有项目都能顺利地达到预期目标。但对首轮项目来说，应该有80%～90%的成功概率。一般来说，我国企业大都选择提高产品质量、缩短产品交付周期、降低成本作为首轮项目。
7、选择首批优秀种子
首批精益六西格玛黑带人选，是精益六西格玛能否顺利导入的关键。他们具有双重作用：他们不仅是首轮项目成功实施的关键成员，要让人们看到精益六西格玛在本企业能够成功落实；他们还是未来组织实施精益六西格玛的骨干，他们中的一些人要继续发展成为组织自身的精益六西格玛专家，将承担培养更多黑带和绿带的责任，或担当黑带大师的职责，为组织今后的精益六西格玛推进工作提供策划和技术支持。选择首批黑带人员的时候，要牢记的是他们不仅要掌握精益六西格玛的方法，还需要接受精益六西格玛的价值观；他们不但要克服组织内各方面的阻力，还要领导自己的项目团队解决跨部门的复杂问题。因此，选择首批黑带人员时不仅要考虑这些人员的技术能力，而且要考虑他们的领导能力，以及是否具有在困难面前坚忍不拔的精神。组织应当将最好的人力资源投入到首轮精益六西格玛黑带培训和项目实施之中。
一般来说，精益六西格玛黑带人选应当具备下述特质：清楚地了解组织的经营目标；具有3年以上的企业工作经验，了解企业的运作；最好有工科背景；有全局意识；具有较好的思维能力和分析技能；有较强的沟通、协调能力；具有较强的运用技术解决问题能力；具有较强的财务敏感度；具有较好的计算机应用能力；具有一定的领导能力和经验；具有开放性的思维，愿意接受新知识；具有乐观、坚韧、执着、不惧怕困难的精神；能够得到人们的尊敬。
企业应从战略的高度先选择黑带、绿带项目，然后再根据项目所在领域选择黑带、绿带人选。
8、召开启动大会
启动大会的主要目的是吹响精益六西格玛的战斗号角，营造精益六西格玛管理的氛围，公开表达各相关组织和成员的承诺，鼓舞斗志、树立信心，并激起全体干部、员工对精益六西格玛管理的支持。
启动大会的主要参与者应包括企业高层领导、精益六西格玛推进委员会成员、精益六西格玛办公室成员、企业各部门领导、财务部和人力资源部相关人员、首期项目倡导者、黑带学员、绿带学员、黑带项目的核心成员。此外，企业还应邀请咨询公司领导及主要咨询顾问参加。
9、首轮黑带、绿带培训
首轮黑带培训实施是否成功，直接关系到首轮精益六西格玛项目的成败，进而影响到精益六西格玛的顺利导入。
带着项目学习是黑带培训的一大特点。参加学习的人都应有一个明确的项目，一边学习一边实践。精益六西格玛黑带培训一般按阶段展开，分为D（界定）M（测量）、A（分析）、I（改进）、C（控制）四个阶段培训。每一阶段的培训大约为1个星期，随后用3个星期左右时间做项目。在下一次培训前要先报告前一阶段项目实施的情况。绿带分DM、AIC两个阶段培训，内容是黑带的浓缩。
培训内容主要包括：精益六西格玛的理念、解决问题的DMAIC流程、统计技术等，使受训者具备解决复杂问题所需要的技能。其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等培训也很重要。
10、黑带、绿带项目咨询
因为精益六西格玛的推进实施是采用的是“培训—项目实践—培训—项目实践”这样交替循环的方式进行，所以一般咨询公司的咨询师会分阶段为改进项目提供一对一的辅导咨询。黑带分四次进行改进项目辅导咨询，绿带分两次进行改进项目的辅导咨询。咨询的主要目的有三个：辅导学员进一步掌握精益六西格玛管理的知识、方法与工具，确保精益六西格玛改进项目的方向不偏离，帮助学员正确使用精益六西格玛方法与工具去解决企业的实际问题，并达到改进目标。
11、蓝带培训
组织可以给部分基层经理、技术骨干、黑带项目的核心成员等进行1～3天的精益六西格玛基础知识培训，我们可以称之为蓝带培训，目的是让企业的基层经理与技术骨干都了解精益六西格玛知识，积极配合并参与到精益六西格玛的黑带、绿带改进活动中来，并加大首轮黑带、绿带项目的支持力度。但有些企业把蓝带培训放在成长阶段来做。
12、体系的初步建设
精益六西格玛管理体系的初步建设，是指导入阶段的基础保障体系建设。这不需要做到面面俱到，但关键制度必须建立起来，才能为导入阶段的顺利执行和成功落实提供保障。这些制度主要包括以下几方面内容：
其一，建立精益六西格玛项目核算标准。每一个精益六西格玛项目最后都要以财务来证明项目的收益，所以，企业要让财务部门根据精益六西格玛的项目要求制定一个统一的精益六西格玛项目财务核算标准，每个精益六西格玛项目都要按照企业相关标准核算出项目的财务收益。同时，财务部门在项目结束时还要对每一个精益六西格玛项目的财务收益进行审核、确认。
其二，建立精益六西格玛管理目标考核制度。要使精益六西格玛工作落到实处，就要将精益六西格玛工作纳入部门及个人的绩效考核中。比如说在GE公司，精益六西格玛工作占部门考核指标的40%。精益六西格玛项目中不同角色在其绩效考核指标中所占比重有所不同。一般来说，推荐部门可占10%~30%，倡导者可占10%~20%，黑带可占60%~100%，绿带可占20%~50%。
其三，建立奖励与认可体系。精益六西格玛需要人们全身心地投入。奖励和认可体系的建立可以调动人们参与精益六西格玛工作的积极性。
其四，建立项目管理制度。组织应制定从立项、过程监控，到结果评估全过程的管理制度，这有利于精益六西格玛项目的顺利实施。
13、改进项目评审
为了将精益六西格玛管理不断推进并产生实际结果，需要对精益六西格玛项目的实施情况不断进行跟踪，包括跟踪项目立项情况、项目目标、项目效益、进展程度、阶段成果等。这是对项目进度和结果的有效促进手段。首期黑带、绿带项目一般要分成两个层面评审。
第一个层面评审由项目倡导者牵头，通常每一周或两周评审一次。评审的形式可灵活多样，项目组全员都要参加。建议评审内容包括DMAIC的进展与要求对比情况、阶段取得的成果、遇到的问题及解决方案、下一阶段行动计划及资源需求等。每个项目的评审时间为15～30分钟左右。
第二个层面评审由单位领导或精益六西格玛委员会牵头，通常由精益六西格玛办公室组织，项目的倡导者、黑带、绿带都要参加。评审周期一般为1个月或1个季度，事先要做好计划。建议评审内容包括项目总览、上阶段评审后取得的成果、项目的预期收益、遇到的问题及解决方案、需确定的方向、下阶段行动计划及资源需求等。
14、营造精益六西格玛氛围
营造精益六西格玛氛围可以从多个方面努力：
其一，高层领导动员与宣讲。企业精益六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层领导应在适当的场合予以阐明，通过中层经理、基层经理和各级倡导者，精益六西格玛黑带、绿带学员层层传递，让更多的人知晓精益六西格玛的意义和做法。
其二，参与业界交流。精益六西格玛办公室成员和公司主要倡导者可以带领骨干成员到类似或同行业中实施精益六西格玛管理的单位进行学习交流，或参与国内相关交流活动，并将交流成果和心得在公司内部进行宣传。
其三，搭建日常交流平台。在导入初期，精益六西格玛办公室应定期组织学员召开研讨交流会。精益六西格玛导入到一定阶段，企业可在内部办公网上建立精益六西格玛论坛等交流平台，学员可将学习体会或疑问拿到这个平台上进行交流与研讨。
其四，文化内涵、精益六西格玛管理进度与成果的可视化。企业可将精益六西格玛的基本概念与相关术语制成精益六西格玛手册发给全员，将精益六西格玛管理的核心理念制成标语张贴在企业显著位置，将精益六西格玛项目的进度和成果公布在公告栏或内部论坛中。
其五，表彰优秀工作者。在导入阶段建立管理系统时，需建立相应的激励机制，并将激励机制广而告之。在项目进行阶段评审及最终评审后，要将激励机制予以兑现。召开公开的表彰大会，鼓励优秀代表分享、交流精益六西格玛实践的心得。
其六，精益六西格玛管理理念的工作化，精益六西格玛语言的日常化。要使精益六西格玛的方法论和核心理念不仅应用在精益六西格玛项目中，还要应用在日常工作中，凡事都要用数据说话。
15、召开总结大会
总结大会要总结导入阶段的改进效果和成功经验，为优秀的黑带学员、绿带学员、倡导者、团队颁发证书。总结会是分享成功经验的机会，这也是让管理者、员工了解精益六西格玛管理的好机会。
与此同时，总结大会要根据精益六西格玛管理的3～5年规划，提出下一阶段的目标要求，起到承前起后的作用。
对于正准备导入六西格玛管理的企业来说，下面哪个建议是正确的
企业上马六西格玛的先决条件
随着越来越多的企业验证了六西格玛的成功，它逐渐成为了一种潮流。很多企业都跟风上马六西格玛项目，指望着即使没能够像通用电气、摩托罗拉等行业巨头们那样，取得非凡的成就；也可以解决一批问题，带来一定的效益。但事实是有那么一部分企业或许没有达到心中的期待值，在他们企业内部，六西格玛只是沦为了一时的风潮而已。这是为什么呢？ 因为一个项目的成功实施取决于多方因素，例如企业文化、公司领导层的投入和决心等。若各项要素没有到位，六西格玛项目的实施将会步履维艰。
对这些因素的识别，将有助于认清你的企业是否已经做好成功实施六西格玛项目的准备。这些因素包括以下几个方面：领导层的支持、项目专用资源、员工激励方案、行业适宜程度、必要的培训、项目之间的协调以及沟通流程。
公司高层鼎力支持
项目成败最重要的决定因素之一即是企业文化。如果对一个公司来说，六西格玛项目乃至任何正式的流程改进项目都是个"舶来"的概念，那么想要克服来自企业内部的阻力将会异常艰难。即便公司过去曾经有过质量改进方面的举措，引入某个新项目也可能仅被视作另外一个"一时的风潮"而已。尽管人的本性抵触变革，但是建立一项持久的流程也是有可能的，这就需要从最高层开始自上而下地改变公司里每个人的思想和观念。公司的领导层会对企业文化产生重大影响。如果连他们都不能接受六西格玛并以身作则，那么谁也无法期望公司其他员工会这样做。在这种情况下，无论六西格玛还是任何其他举措，都难以在公司基层普及。
可以预见，公司内总会有某些人不愿接受新观念。然而，有了公司高层的支持，变革举措就有可能作为企业有机的组成部分得以确立。哈里在其所著的《六西格玛：突破战略》一书中，详细地描述了通用电气实施六西格玛的故事。前任首席执行官韦尔奇在刚刚开始推行六西格玛时，遭到了经理们的抵触。韦尔奇于是告知员工：能否晋升高级管理职位，将取决于该员工是否事先通过了绿带和黑带的培训。经理们迅速意识到韦尔奇没有开玩笑，而六西格玛也并非一时兴起而制定的策略。若韦尔奇当时没有对下属做出"我意已决"的回应，那么可以想见，六西格玛在通用电气的实施将会是另一番完全不同的景象。
配备项目专用资源
欲使六西格玛有所成效，管理层必须委派专项人员来领导项目，并对实施流程改进的员工进行指导。这个道理虽浅显，然而仍有公司还在尝试让管理层"兼职"实施六西格玛项目：管理层仍使用现有的运作资源，而只是在其岗位描述中加上一个"黑带"的头衔而已。
若某人既要负责营运工作，又必须扮演黑带的角色，那么六西格玛项目必将夭折。身兼二职的管理者通常会将其重心放在日常业务的处理而非流程改进项目之上。这是因为，处理日常业务和应付突发事件将更容易吸引上司的眼球并得到赏识。
通常，员工及主管都知道，当下的业务需求比长期的解决方案要来得重要些。而六西格玛项目要求专注于流程改进之上，从而一劳永逸地彻底解决日常业务问题。
建立员工激励机制
假设已经取得了公司领导层的必要支持，那么应如何激励公司的其他员工让大家支持六西格玛的新举措呢？无论是财务激励也好，还是与员工的绩效考评或职位升迁挂钩（通用电气的做法）也好，我们必须建立一套激励机制以确保员工持续地投入到该项目中去。
对许多公司来说，六西格玛意味着观念的巨大转变。克服惰性、改变企业文化向来都不是一件容易的事情。套用一下牛顿的第二运动定律，我们可以得出"第二管理定律"， 即"在没有外力作用的情况下，运动中的组织将会一直保持运动状态"。这个外力即管理层的激励机制。虽然各种激励机制孰优孰劣并无定论，但是可以肯定的是，如果管理层不采用任何的激励机制，那么新观念无人问津的现象也就不足为怪了。
提高行业适宜程度
尽管六西格玛的工具和方法适用于任何行业的任何流程，但是其被接受和理解的速度则取决于公司所处的行业类型。六西格玛（以及诸多质量改进方案）的早期实践者皆为生产制造型企业。直觉告诉我们，生产制造型企业过去曾经拥有从统计制程控制（SPC）到全面质量管理（TQM）的质量管理实践经验，而且凭借他们对统计学、数学模型和衡量指标的熟稔程度，这些企业能够很快地将六西格玛融入业务运作之中。
话虽如此，这并不意味着服务行业就不能从六西格玛项目中取得生产制造企业所获得的利益。而实际上他们也获得了相当的利益，只是实施六西格玛的最佳方式可能在各行业间有所不同。一个服务型的公司不应在没有考虑六西格玛项目是如何满足其具体业务需求的情况下，就盲目实施六西格玛项目通用的培训方案。可以请咨询公司一起帮忙做好调查与适应度的分析，因为咨询公司毕竟做过许多企业的六西格玛项目，具有相对企业而言，范围更大的经验。
制定全面培训计划
培训是实施六西格玛项目中不可或缺的一部分。制定培训计划时必须考虑诸多方面的因素，例如：培训目标是什么？谁来接受培训，按照什么样的顺序接受培训？每个人都接受同样的培训吗？如果不是，如何决定谁该接受哪一级别或哪种类型的培训？培训的结构如何制定，哪些领域将会受到重视？培训的期限有多长？培训过程会采用哪些方法、案例、形式和辅助材料？谁来培训，是由公司内部已接受过培训的员工还是咨询顾问？挑选培训师的条件有哪些？等等。
在对培训计划进行评估时，这些仅仅是所应考虑的问题中的一部分。根据不同的业务目标和业务需求，培训的方式也不尽相同，也不存在一种可以适合所有的业务需求的培训方式。然而，在培训开始之前事先回答上述问题并找出潜在问题，将有助于项目的成功实施。
项目之间协调一致
在六西格玛项目已经启动，公司员工也已接受培训之后，不计其数的项目方案将被提出。启动项目的多少，远不及这些项目对公司利润的影响程度重要。少数几个成功实施且圆满结束的项目，其重要性将超过那些为数众多但却遥遥无期的项目。
全身心地投身绿带和黑带项目，将有助于实现企业文化的转变，但需要避免以下两大陷阱。
陷阱之一是员工发现自己身处多个项目团队之中，以至于无法安排自己的时间。这将导致六西格玛项目的超负荷运转，并使得项目目标无法实现。
陷阱之二是项目的选择没有取得主要利益相关者或公司领导层的支持。这将注定项目失败的命运。这些项目必须直接与关键业务指标和衡量指标相联系。"感觉上不错的项目"（那些也许表面功夫到家，但却无法带来财务收益的项目）将会最终导致大家逐渐放弃对六西格玛项目的支持。管理层应该就各个项目的重要性取得一致，而不论它是否真正抓住了六西格玛的概念和工具。
在项目选择的时候将有更多的问题有待回答：是由管理层来选择项目并安排人员，还是由黑带来辨别改进机会并请求支持？项目的选择标准有哪些？取得项目支持有哪些程序？确保公司上下能够感觉到项目的影响，并保证管理层的持续投入，这对创造一个持久的、高质量的项目是至关重要的。
构筑有效沟通渠道
最后，公司必须致力于建立一个内部的沟通流程，对六西格玛项目的进展情况、项目的实施经验和成果进行沟通。管理者需要回答以下的问题：公司各部门之间发生互动的频率如何？公司就其他业务举措进行的沟通做得如何？公司的业务单元或部门是在相互隔绝的环境中完成各自工作的吗？
为了保持实施的动力，项目所取得的成功也应该在公司上下传播。公司是否已经拥有一个有效的传播手段？有效的内部沟通渠道不仅能够推动六西格玛项目的实施，而且也会通过分享最佳实践和对标赶超加速流程改进的步伐。
以上七个因素的简单分析，不知是否帮助到您，进一步了解六西格玛？也许再次面对六西格玛进驻企业的时候，你可以认真问一问自己：我的企业适合上六西格玛项目吗？我做好这些上马六西格玛的准备了吗？
六西格玛管理在企业中的运用实例
六西格玛是一种企业管理中，以数据和事实进行分析的及解决问题的方法论。一般象企业中的流程问题，如质量，时间，材料利用率，库存管理，效率提升，能耗费用降低等等，都可以用到这套管理方法。至于运用实例，已有非常多了，不是这里三言两语说得清，建议你可以在网上通过三个途径看到：
1. 推行六西格玛改善的企业，如海尔，联想，中兴，宝钢，中集等
2. 做相关咨询的咨询公司的网站，或者直接联系他们要案例，如SBTI，冠卓咨询等
3. 一些论坛和专业网站，国内的如6sq，国际的如isixsigma等。
企业如何有效利用六西格玛管理提升管理变革能力?
实施六西格玛管理咨询对一个组织的领导能力和对渗透于现代组织生活中的变革的适应能力有着积极的影响。但是通过特别关注领导能力的发展可以实现更多的东西。下面的方针为开始阶段提出了一些建议。
1、调整目前的绩效管理和个人发展系统来支持六西格玛
通常六西格玛项目都是以成本的节省和效率目标为标志的。绩效管理系统应该不仅仅表彰财务目标的实现而且还应该加强有关如何才能通过提高项目信任和对共享抱负的承诺以更好地实现这些目标的六西格玛课程。将注意力集中在目标是如何完成上对于一个组织全面领导能力的培养是极其重要的。
个人发展计划应该包括参与六西格玛培训和项目。在设计个人发展计划的时候，参与六西格玛项目可以帮助个人的成长，不仅仅体现在变革领导能力上而且还体现在现代管理的四大能力上：
①变革领导/管理；
②流程改进、设计和管理；
③商业敏感度；
④专业技能；
尽管所有的六西格玛项目都为提高个人的变革领导能力提供大量的机会，不同项目所提供的进一步发展专业技能、商业敏锐度或者流程改进专业知识的机会却截然不同。个人可以被指派去从事那些提供更多机会的项目以发展短缺或不完善的管理能力。开发计划系统应该被机构化以通过这种方式使用六西格玛项目委派。在绩效管理或个人发展系统中使用的任何能力模型都应该在必要时进行评审和调整以支持六西格玛。
2、向组织内输入成功的六西格玛人才
第一批被委派为黑带的人员应该有高度的潜能并且在组织中有极高的可信度，其中许多人不仅十分成功地实现了六西格玛的财务目标，而且成公地展示除了可以帮助构建组织全面领导能力的变革领导能力。这些人和所有成功的黑带都是整个组织有效的变革领导的潜在人员。
在做出了杰出的贡献之后，这些人应该被转移到更加传统的领导角色上，通常要肩负更大的责任并享有更高的微信。在这些新的角色当中，他们能够使用变革领导能力和其他在六西格玛项目中培养出来的管理能力来帮助其他人发展领导能力。他们的成功不仅仅能够表明组织是如何认真地采用了六西格玛，而且显示了其他人应该在职业生涯中仿效的领导能力和绩效。
3、在每个六西格玛相关的报告或评审的变革领导部分做出反馈
每个项目评审或报告都应该设定时间，不仅要反应取得的成果或遇到的技术性问题，而且要反应项目团队是如何有效地工作的。在现代工作生活的节奏中，人们很容易就会局限于完成而几乎不花时间来评价他们对任务是怎样完成的这一问题的满意度，改进完成事情的方式对于构建领导能力是十分重要的。
4、宣扬显著的有效变革领导的例子
用来支持整个六西格玛实施的部分沟通计划应该包括强调有效的变革领导能力的工具。沟通计划所提倡的行为类型必须要与那些组织成员看到被提升或嘉奖的人们的行为类型相一致。那些在公司传媒中被公开嘉奖的行为与人们在现实世界中关于如何发展实业的经验之间的背离将对组织的领导能力有显著地负面影响。这种背离直接影响到建立相互信任和对共享报负的承诺所需要的核心。
5、创造处理快速和连续性变革的能力
六西格玛的目标之一不要将组织领导能力的提高看作是六西格玛的一方面的收益，而是要将其凸显为六西格玛的关键目标之一。围绕比你的竞争对手更有效地处理变革的需求和更加有效、更加创新地向客户做出更快地反应的需求，营造需要紧迫变革的情况。将变革领导能力的提高与其他商业目标放在同等位置上，并且去追求它的实现，就像组织未来的发展要依靠它一样，而且也非常可能就是这样的。