公司的架构和框架什么时候能理顺？公司内部管理什么时候能理顺？(企业内部关系错综复杂，作为公司的管理者如何能够理顺？求帮助。。。。)
企业内部关系错综复杂，作为公司的管理者如何能够理顺？求帮助。。。。
从欧英明德这么多年管理咨询的经验来看，这是好多家族企业短命或者夭折的主要原因，最最关键的是管理者没有严格按照制度管理公司，制度等于摆设，要想管好，就要严格按制度办事。
公司管理框架
决策层、管理层和生产层。框架可以像军队管理那样直线式，更多的是职能生产管理，就是说管理层多点对生产层多点，也可以用矩阵式管理模式、事业部模式等等。要看你的公司规模和反映速度。
如何理顺企业集团的管理关系
一、理顺组织管理关系
企业集团是一个法人联合体，它本身并不具有法人资格。代表集团行使综合管理职能的，是集团的核心企业即母公司。正因为母公司所处的核心地位，企业集团一般采取与母公司“一套班子，两个牌子”的领导体制，由母公司的领导班子在搞好本公司组织管理和经营工作的同时，负责整个集团重大问题的决策。母公司的领导体制，尽管它属集团公司，是公司的一种特殊形式，但也属于公司范畴，自然要受《公司法》的规范。根据《公司法》规定，不管母公司属有限责任公司、国有独资公司，还是股份有限公司，都应建立起规范的法人治理结构。即根据决策机构、执行机构和监督机构要相互独立、权责明确、相互制约的原则，形成由股东会、董事会与总经理层组成的公司内部组织管理机构。政府和党委组织部门按照《公司法》和有关干部管理的规定，具体办理母公司的董事长和总经理的任免事宜。而企业集团的领导成员，一般不再另行公布。集团成员企业，一旦加入企业集团的紧密层，尽管还应接受原行业主管部门的行业管理，但隶属关系已发生了变化，不管规模大小，领导成员都应由集团公司公布。子公司与母公司异地经营的，其领导成员人选，还应由母公司征求其所在地党委、政府的意见。实行计划单列的企业集团，直属同级政府领导，日常工作可委托经济综合管理部门代管。未实行计划单列的企业集团，其核心企业即母公司的主管部门，原则上即为集团的主管部门。集团母公司和各子公司的党、团、工会等关系和日常工作，按规定分别归当地管理。
二、理顺财务管理关系
企业集团的各成员企业（包括母公司），作为法律意义上的独立法人，应该各自进行独立的会计核算，并按规定向有关部门提供会计报表。但是，这种个别的会计报表，只反映个别成员企业，不能反映企业集团的整体情况。因此，为了满足会计报表阅读者对企业集团信息的需求，以便于政府加强对企业集团的宏观调控和监督，还必须进行合并会计报表。合并会计报表是由企业集团母公司统一编制的。它把母公司、子公司形成的企业集团作为一个经济意义上的会计主体，对有关财务数字进行合并，综合反映企业集团整体经营成果、财务状况及其变动情况。合并的范围包括母公司有控制权的全部企业。这里的控制权，是指能够统驭一个企业的财务和经营决策，并以此从企业经营活动中获得利益的权力。我们通常可以理解为企业集团合并会计报表的合并范围包括被控股的紧密层以上企业。但它还包括了母公司间接拥有或通过直接和间接方式拥有其过半数以上权益性资本的被投资企业。对其他通过协议、章程被母公司租赁、兼并和托管的企业，也应包括在财务报表的合并之内。
为了加强企业集团的财务管理，集团内部必须建立统一的财务会计机构。在组建企业集团初期，企业集团与集团公司的财务部门可实行“一套班子，两个牌子”的管理方式，开展集团内部财务管理工作。随着企业集团的逐步发展，应成立集团资金结算中心，实行内部结算和存贷统一，分户算帐，对外统一向工商银行办理信贷，对内统一调度资金和办理各成员企业之间经济往来的资金结算，从而统一集团内部的资金管理。具备条件的大型企业集团，应当在集团内部成立非银行性的金融机构－财务公司，由财务公司负责管好、用活企业集团的自有资金，在集团内部融通资金，统一对口上级财务部门和金融机构，以强化和统一集团的财务管理工作。
公司的治理结构的基本框架是什么?
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现代企业的突出特征是三权分立；
决策权：股东大会，最高决策权，有对管理团队任命及任免的权力。
经营管理权：董事会，企业的章程及协议中约定了董事会的构成及相关人数，体现股东意愿。
监督权：监事会，行驶监督、监控的管理机构。
现代企业的三权分立外的其它重要特征是两权分离，即：所有权与经营权的分离，经营者与所有者之间是一种代理关系。
以上，便是现代企业治理结构的基本框架。