企业实施精益六西格玛管理项目时要注意些什么？(六西格玛管理项目选择的时候要注意哪些问题呢?)
六西格玛管理项目选择的时候要注意哪些问题呢?
好的开始是成功的一半，选择好的项目是企业六西格玛管理成功的关键。但是在项目选择过程中经常会出现一些问题和错误，例如：
1、项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系，因此体现不出项目价值，无法得到管理层的支持和承诺，此类问题不适合选为六西格玛项目。
2、项目改进内容不是针对顾客的CTQ，项目实施后看不到改善，不见成效，此类问题也不适合选为六西格玛项目。
3、没有针对项目进行分析、分解，直接作为改进项目，造成因素太多，项目太大，抓不住重点，项目难以达成目标，应该将项目分解成若干个具体的六西格玛项目。
4、欲解决的问题原因已经明确，行动措施已经初步确定，此种问题应该立即采取行动，而不需要再选作六西格玛项目，避免比葫芦画瓢走过场，搞形式主义。
5、项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性，此类问题浪费资源、无意义，不适合选为六西格玛项目。
6、项目难度太大，超出项目团队的能力或授权，不适合选为六西格玛项目。
7、项目改进空间太小，预期收益太低，企业得不到适当的回报，此类问题也不适合选为六西格玛项目。
初次导入六西格玛管理的企业在考虑选择什么项目时，可能不是那么顺利，会占用一些时间，甚至会有一些反复的过程，然而，这却是六西格玛管理活动中必不可少的一项重要工作，多花一些时间也很必要。
内容摘自：天行健咨询公司
精益六西格玛咨询解决管理问题的五大步骤？
精益六西格玛咨询解决管理问题的五大步骤
一、弄清客户的需求
二、衡量当前状态
三、分析产生问题的原因
四、实施改进
五、加强控制
当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。但在六西格玛中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别，在六西格玛中，解决问题腰经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行，正因为这样，六西格玛才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。
案例：
通用电气公司内部流传着这样一个例子：某部门的一位职员在过道中碰到副总裁，两人开始交谈。副总裁说最近销售订单为什么总上不去，并询问这名员工有什么看法，该员工讲了自己的意见。副总裁就告诉这名员工应该如何做。但这名员工认为，根据实际情况不能按副总裁所说的去做。但由于副总裁级别高，这名员工并不敢顶撞。这是有一个黑带人员站出来说，用六西格玛的方法来解决，先弄清原因，再寻找解决问题的措施。这样，副总裁认识到自己犯了个错误：遇到问题时，没有弄清楚问题产生的原因就贸然地采取行动，试图通过试验的方法解决问题。这个例子说明了六西格玛方法与企业的一般管理方法的根本差别。
如何正确使用精益与六西格玛？
构建健康持久的持续改进文化,让企业立于不败之地.
使用何种工具不重要,但要有专业人员支持.要由所有员工主动实践
dfss是什么？企业公司应该如何施行六西格玛设计dfss？？需注意考虑到哪些问题？？
六西格玛设计(Design For Six Sigma，简写为DFSS)是对新产品和新服务进行六西格玛设计，使新产品和新服务完美地投放市场。
1、定义顾客要求
六西格玛设计公司认为进行六西格玛设计，首先要确定顾客的要求。谁是我们的顾客？他们的要求是什么？什么是最重要的要求？什么是最大的公差？你在设计项目中所扮演的角色？你的设计项目计划是什么？
2、进行概念设计
确定顾客要求以后，要进行项目的概念设计。在设计过程中要考虑以下几点:解决设计问题的方案是什么，什么是最好的解决问题的方案？什么是关键的输入？什么是功能相关性？如何用数据支持六西格玛设计？普氏概念设计的选择矩阵。
3、设计优化过程
进行了概念设计之后，应对设计方案进行优化。输入变量的灵敏度如何？环境因素的影响如何？制造规格如何？过程能力怎样？
4、在进行设计验证时，要确定设计产品的过程能力。过程的稳定性如何？什么是应该控制的关键因子？什么是设备方面应该控制的地方？当控制超出界限时应该如何采取行动？