企业面对越来越复杂的网络环境应该做什么？(作为企业来讲,面对复杂的竞争环境,企业该如何做)
作为企业来讲,面对复杂的竞争环境,企业该如何做
个人观点:
1. 企业要有强有力的业务能力, 就是能拉到订单
2. 核心技术: 有一种或数种别人无法达到或者得花大代价才可达到的技术门槛
3. 得有一帮愿意跟你混的人才, 这些人不能是碌碌无为的那种, 得是可以独当一面的人物
4. 企业有长远发展的规划,这个很重要,是企业生存下去的动力,也是招揽人才的重要吸引力,让人觉得和企业一起成长将前途无量
5. 利益分配得尽量均匀合理
企业应该如何面对变幻莫测的外部环境和纷繁的信息浪潮
在变幻莫测的市场中，危机的存在和爆发是必然的。企业必须正视危机的存在，并妥善处理，力争变被动为主动，化不利为有利。
任何企业，都不可避免会在某个时候或某些环节出现由内部或外部、主观或客观、信誉或信用等问题导致企业陷入困境，这就是危机。为了最大限度地避免危机发生或减少危机给企业带来的负面影响，维护企业形象，所采取的应急措施及其系列活动就是危机管理。企业危机管理兴起于西方，20世纪90年代初期引入我国，但一直未能引起实业界和理论界的足够重视。
居安思危，增强危机
海尔电视机在中央电视台打出数字电视的旗号后，立即引起国内同行的强烈反对，联名给中央电视台写信，认为海尔偷换概念，内容不实，最终被迫撤掉了这条广告。显然，企业策划之初，缺乏防范危机的意识，没有对活动对象的感受、竞争对手的反应做出恰当的判断，自然也就留下了败笔。
增强防范意识。市场是一个包含无数未知因素的巨大魔方。在这变幻莫测的竞技场上，企业面临的环境纷繁复杂，竞争残酷激烈，处处有陷阱，时时有隐患，都可能造成企业危机。而且随着社会传播网络的日益健全，危机传播速度更快，范围更广，杀伤力也更大。
制定防范方案。企业在加强日常管理策划同时，应把危机管理放在十十分重要的位置。
一是要根据各企业和行业的经验与教训，分析可能会遇到的各种情况或可能会出现的各种问题，从不同层面、不同角度进行检查、剖析，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从源头减少乃至消除危机。
二是要设置保护系统，以预防危机的蔓延，即企业管理策划在保持各个环节、活动内在联系的同时，尽量不要把各个活动排成一荣俱荣、一损俱损的多米诺骨牌，如果非这样不可，也要每隔几张牌设一个闸，必要时可以把它们断开，以避免某个环节的危机，引发整个企业的危机。三是要设各种可能发生的危机和一旦危机发生所应采取的应付行动。
预防胜于救危。当危机发生后，即便解决得再好，都免不了给企业带来一些损失。因此，最明智的做法是“防患于未然”。建立高度灵敏、准确的信息预警系统，及时搜集相关信息并加以分析，全面清晰地预测各种危机情况，及时发现可能引起企业危机的各种端倪和征兆，把危机化解在“萌芽”状态，把损失控制在最小范围。
临危不乱，实施救危计划
“爱多”财政危机爆发后，面对社会各界的质疑，广大员工不知到底是怎么一回事，不知道自己该为企业做点什么，因为从来没人告诉过事情真相和解决措施。
启动临时机构。智者千虑，必有一失。企业总无法绝对避免危机的发生。为此，组建一个由较高专业素质和较高职位的领导人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，做到临危不乱，统一思想，统一号令，统一口径，有效地统筹救危。
实施救危计划。面对危机，危机管理小组要客观分析“危机为什么会发生？是内部原因还是外部原因？”、“危机会恶化到什么程度？”、“最激进的公众对企业的产品和服务是否抵触？”、“媒体会在多大程度上予以关注？社会公众的反应怎样？”、“危机对企业的影响是什么，影响会多大？”、“救危方法有哪些？可达到的效果怎样？”等问题，牢牢抓住危机实质，尽可能迅速修订并实施目标明确、措施得力的危机处理方案，争取控制局面使企业转危为安。
全员一心，共同进退。企业平时应开展职工危机管理教育和培训，增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较强的心理承受能力和应变能力。
面对复杂多变的国际环境,企业应该如何面对
不论什么样的国际环境，人活着就会有需求，就要消费。
从本质上讲，企业就是为人民服务的，利润是企业的副产品，人民接受了企业的产品、服务，企业自然就会生存发展。
所以，企业应该立足社会，服务社会的同时也就应对了复杂多变的国际环境。
面对复杂性不断提升的大环境，企业如何才能活得好
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生物的整个种群是一个复杂自适应系统，这个系统嵌入一个更广阔的生态系统中，而生态系统又嵌入更广阔的生物环境中。
一家公司是一个复杂自适应系统，它又嵌入更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入更广阔的社会环境中。
对于公司领导者，这些发现意味着什么？
首先，他们需要更务实地面对他们能进行预测和控制的范围：他们能通过协作影响哪些事务，而哪些事务不在控制范围内。
尤其是他们要做好准备：那些不可预料，甚至极端性的自发事件有可能通过组织底端的行为产生连锁反应。2007年-2008年的金融危机是一个典型的例子，美国房地产市场次贷借款产生的风险演变为金融灾难，席卷了全球金融市场。
第二，他们要超越所在公司包含和控制的范围，监控并应对外部的复杂性。必须保证公司在从系统中获取足够的利益同时，对整个系统作出正向贡献。那些无法为外部系统中利益相关方创造价值的公司，将会被边缘化。同样，如果一个商业生态系统无法为内部成员提供利益，那么它最终会遭到背叛。
第三，领导者必须直面一个无奈的现实：试图直接控制系统底部的参与者往往会在系统上层产生适得其反的后果，例如战略受阻，甚至是生态系统的崩溃。他们必须放弃简单的因果逻辑模型，不要再妄图对个体参与者进行直接控制，而应该去塑造参与者的周边环境，从而影响其行为。例如在塑造集体行为中，通过提问和简单的规则来促进协作，扩大权限，调动员工的积极性比从上至下的控制更为有效。
1、保持异质性
复杂自适应系统内部参与者的多样性，可以让系统适应不断变化的环境。从更广泛的角度讲，多样化是适应性进化的前提。
在商业环境中，领导者必须保证公司在3个层面上保持足够的多样性：人才、创新和活动。培植多样性可能会导致短期效率的降低，但它对系统的强健必不可少。要促进多样性，一个比较简便的方法是雇用不同个性、教育水平、背景和工作风格的员工。然而即便企业的员工多样性很高，员工有时也不愿去挑战现有的主流商业逻辑，尤其在那些成功的企业中，明确的文化转型和主动的管理层支持，甚至鼓励他们犯错，可以帮助员工进行创新。
实际上，没有错误意味着企业失去了很多机遇，最终导致企业的脆弱性提高。好的企业都欢迎有意义的、“学习性”的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。
2、保持模块化
模块化复杂的自适应系统的各组成部分是松散连接的。高模块化的系统可以防止风险在各个组成部分间传播，使整个系统更加强健。
在商业环境中，模块化也需要取舍。完全隔绝外界风险，意味着放弃高度联通带来的益处。在一家公司中，不同业务或区域之间的紧密联接可促进信息流动、创新和企业灵活性；但它也会让公司在面对严重风险时更脆弱。在更广阔的生态系统中，与其他利益相关方紧密联接也会带来类似的效率提升，当然相互依存也会产生风险。由于风险的降低微妙且不易见，而效率的提升则立竿见影，因此管理者常常过于强调后者的益处。
抛开这些取舍，模块化仍对系统的鲁棒性（Robustness，是指控制系统在一定的参数摄动下，维持其它某些性能的特性——编者注）非常重要。如果公司为了短期利益而对其忽视，那么长期风险可能随之而来。
3、保留一定的冗余
在冗余的系统中，多个部分扮演同样的角色。当其中一个失效时，其他部分可以完成同样的功能。在快速变化的环境中，风险事件发生的频率更高，冗余就变得尤为重要。
想象一下人类的免疫系统如何利用冗余来对抗疾病。人体有多条防线来阻挡病原体，其中包括物理屏障（皮肤和粘膜）、内部免疫系统（白血球）以及适应性免疫系统（抗体）。每一条防线又具有多个细胞和分子防御机制。在健康的人体中，这些冗余机制相互配合，当其中一条防线失效时，其他机制会阻挡病原体的感染。
然而企业往往对冗余避之不及，它们将其视为精益和效率的大敌，这导致了一些灾难性的后果。
以工程系统为例，冗余相当于备件备品，当一个关键设备损坏了，却没有一定量的备用件可快速维修时，其带来的成本和风险会很高。
企业如何兼得低成本高效率与冗余呢？首先，管理者要辨认企业最依赖的利益相关方，它们有可能是供应商，也有可能是新的创新合作伙伴、更可能是员工。
管理者要计算建立冗余，减少风险的可行性。通常企业需要开发新的合作伙伴，并仔细权衡其中的利弊。
4、降低不确定性
复杂自适应系统的一个关键特征是我们无法准确预测其未来状态。但是，我们能收集信号，判断变化的模式并设想出合理的结果。这样我们就能根据预测采取行动，将负面结果的可能性降到最低。
在商业环境中，没有什么能比新技术的发展和影响更难预测。但企业可以对竞争对手进行监测，并随之采取行动，避免被不起眼的竞争对手打个措手不及。
第一，如果公司是在位企业，首先要承认现实：它们的商业模式总有一天会被取代。因此它们需要思考，商业模式如何被取代以及应对措施。
其次，它们明白，变革往往来自行业的边缘，来自那些别无选择，必须颠覆在位企业商业模式的初创企业和挑战者。
第三，它们会收集一些微弱的信号，例如投资的流向以及针对目前商业模式的初期创业活动。
第四，它们会采取应急思维。与其费尽心思预测新技术和公司能否成功，它们需要思考：如果创新技术获得成功，它会对我们带来什么样的影响。
最后，它们会先下手为强，复制创新、收购初创企业或建立防御体制。
5、建立反馈机制
系统的异质性提供了多样化选择，而反馈循环则保证这些选择能改善系统的健康程度。反馈，是指系统察觉环境变化，并通过这些变化获得理想特性的机制（或通过创新提升企业的鲁棒性）。系统必须破坏低级别参与者之间的平衡，才能保证整个系统的健康。
在自然界中，突变和自然选择——多样化、选择和基因传承这一过程导致的生殖成功——是一个自发的迭代过程。
然而在商业环境中，这一过程往往是人为管理的。多样化、选择和创新的传承只有在有利的环境下才能发生。换言之，企业的领导者必须建立起能鼓励这一创新迭代过程的机制和环境。
那么公司应如何实施创新迭代的流程？
首先，公司必须在组织上下找到正确的信号，这点举足轻重。一线员工往往拥有非常有价值的信息，它们往往得不到传播和重视。企业领导者需要接触这些员工，才能发现那些提升企业鲁棒性的创新举措。
其次，组织必须将这些信号转化为行动。尽管这一步看上去不言自明，但很多企业无法将知识转化为行动，因为这需要企业从王牌产品或商业模式中抽出资源，或者让本就表现不佳的产品、业务和员工更快出局。
值得注意的是，反馈越强并不意味着结果越好。如果反馈循环过短，或对变化的反应过激，系统可能会用力过猛，反而削弱其稳定性。
6、建立互惠信任
所谓的集体行为悖论，是个体缺乏动力做出有利于整体的行为，除非这些行为能立即为个体带来益处。因此，组织只有建立起信任和互惠的机制才能克服这种悖论。
要发挥信任的力量，企业领导者应思考，他们的企业如何为生态系统中的其他利益相关方做出贡献。
即便在追求自身利益最大化时，他们也必须保证为整个系统提供价值。
企业死亡率不断上升为所有公司带来威胁，其背后的主因是商业环境变得越来越复杂，这一状况在可预见的未来不会发生变化。
因此，我们需要彻底转变管理思维。