怎样定义一个成功的项目? 项目成功的定义
怎样定义一个成功的项目
你是怎样定义一个项目的成功和失败呢？有很多方法可以定义项目的成功： 1、项目达到了范围、时间和成本目标； 2、项目使客户/项目发起人感到满意； 3、项目的结果达到了主要的目标。 为什么有些IT项目成功了，而有的却失败了呢？下图总结了某研究公司的研究结果。图中按照重要性从高到低的顺序，排列了促使IT项目充给的主要因素。注意这张图，管理层支持是最重要的因素，然而在早起的研究中，使用者的高度参与是最重要的因素。同时也要注意，其他的一些充给要素同样会受到管理层的巨大影响，例如，鼓励使用者的参与、提供清晰的商业目标、安排有经验的项目经理、使用标准软件基础结构以及使用正式的方法。 超越单个项目的成功率，注意组织怎么作为一个整体促进项目的开展也是十分重要的。一项研究比较了在项目交付方面出众的公司，结论是它们拥有四个显著的最佳实践。优胜者往往会： 1、使用完整的工具箱。在管理项目方面总是成功的公司，清楚地界定了在一个项目中需要做什么、由谁做、什么时间、怎么做等。他们使用一个完整的工具箱，其中包括项目管理工具、方法和技术。他们精心挑选工具，把这些工具与项目和商业目标融为一体，加上度量方法，提供给项目管理者，从而达到积极的结果。 2、培养项目领袖。优胜的公司知道，强有力的项目管理者，对于项目成功是至关重要的。他们同样知道，以为优秀的项目领袖同样需要成为商业领袖，并具有不错的人际技能和能力。在项目管理方面出众的公司常常有意培养他们的项目领袖，为他们提供职业机会，进行培养和指导。 3、形成流水化的项目交付过程。优胜的公司检测项目交付过程中的每一个环节，分析工作负荷的浮动，寻找减少变更的方法，并消除瓶颈，以形成可重复的交付过程。所有的项目都经由明确的阶段进行实施，并明确定义了关键里程碑。所有的项目领袖使用一张共享的路线图，集中精力与项目的关键业务方面，同时跨越组织的所有部门整合目标。 4、使用度量体系检测项目的状况。在项目交付方面，出众的公司使用绩效度量体系来量化过程。他们形成了一系列的检测方法，并把它们运用到所有的项目中。包括顾客满意度、投资收益和进度缓冲器的使用比率。 项目经理要花时间了解项目发起人的期望，然后基于重要的成功标准来衡量项目绩效。 下篇讲：什么是项目群与项目群经理-项目管理
成功的项目标准是什么？成功的项目管理标准是什么？他们之间的关系是什么
项目成功：成功标准
在最近的一系列文章中，我主要讨论项目经理的领导风格是否会影响项目成功，以及不同的领导风格针对不同类型的项目是否恰当。为了回答这一问题，我们需要理解项目成功的含义。这就是本篇文章的主题。当我们谈论项目成功时，我们需要考虑两个问题，即项目成功标准和项目成功因素：
* 项目成功标准是指用来判断项目是否成功的指标（包括定量指标和定性指标）；
* 项目成功因素是指那些可以被施加影响从而增加项目成功几率的项目要素及其管理。
我的一个同事曾经说过，论述项目成功的人可以分为三个阵营：
（1） 论述成功标准的人。
（2） 论述成功因素的人。
（3） 不理解两者差异的人。
在接下来的三期，我将讨论关于项目成功标准和项目成功因素的已有研究成果。本期我首先对项目成功的思想做一简短回顾，然后讨论项目成功标准和关键绩效指标。我以三个问题作为本文结尾，也许可以帮助你识别出你项目的成功标准和干系人。下期我将讨论项目成功因素，下下期将讨论项目经理作为项目的一个成功因素。
项目成功的历史回顾
我的一个博士生John Wateridge（1995）曾经提出，对于项目成功的思考经历了三个发展阶段：
（1） 在第一个阶段，即直到20世纪80年代中期，人们注重项目管理工具和技术，主要是成本管理和时间管理的工具，还有其他一些工具比如工作分解结构。在20世纪70年代，有关项目管理的70%的文章都关注在改进时间范围管理工具上，尤其是关键路径分析。
（2） 在第二个阶段，即20世纪80年代，人们开始质疑他们是否在使用正确的工具。他们意识到，他们必须识别出其项目的成功因素，然后这将帮助他们选择管理那些因素的恰当工具。如果时间范围对于你的项目不是关键成功因素，那么使用时间范围管理工具将不会有助于你取得项目成功。
（3） 在第三个阶段，即20世纪90年代早期，人们开始质疑他们是否在关注正确的成功因素。为了选择正确的成功因素，你必须明白你将如何判断你的项目成功与否。正如我后面谈到，John Wateridge认为首先应该为你的项目识别出恰当的成功标准，然后按照标准选择恰当的成功因素，接着再选择你需要使用的工具。
这是10年前的研究成果，不过今天它依然有效。然而最近，Kam Jugdev和Ralf Muller（2005）识别出了四个阶段，在这些阶段我们对于项目成功的理解发生了改变：
（1） 在20世纪60年代到70年代，项目成功关注实施阶段，测量时间、成本和功能的改进。
（2） 在20世纪80年代和90年代，制定计划和移交的质量被认为很重要。关键成功因素（CSF）列表变得流行起来，它同时把组织和干系人的角度考虑了进来。
（3） 最近，新的关键成功因素框架已经制定出来，其基础在于项目成功是与干系人息息相关的，并且考虑了项目供应方和接受方之间的相互作用。在这一时期考虑的其他维度包括：项目的产品及其功用；人员成长和发展；客户；对所交付组织的利益；高层管理；环境。
（4） 对于未来，Jugdev和Muller期望继续扩大项目成功的定义，尤其是把项目生命周期的概念阶段和项目产品的收尾阶段的因素考虑进来，并增强理解项目发起人角度的成功的重要性。
Jugdev和Muller的前两个阶段与John Wateridge相同。他们忽略了John Wateridge的第三个阶段，因为John Wateridge考虑了成功标准，而他们仅仅关注成功因素。正如他们所识别的那样，对于成功因素的兴趣正在重新复苏。这并不是因为第二阶段的工作是错误的，而只是因为它不够充分。在20世纪80年代，项目成功的几率从1/3提高到了2/3。可见80年代的研究成果产生了影响。但是依然有更多工作要做，这是最近工作强调的重点。Jugdev和Muller的第四阶段是指未来。当我讨论成功因素时，我将讨论他们的第二阶段和第三阶段。
项目成功标准
当考虑我们的项目成功与否时，最适合开始着手的地方就是识别成功标准；我们将如何判断我们的项目是否成功。然后识别出我们项目的正确成功因素，并选择正确的工具。为了识别人们如何判断项目成功，John Wateridge识别出了项目成功的一个必要条件：为了使你的项目获得一个成功的结果，在开始项目之前在所有项目干系人之间就成功标准达成一致是必要的。
要想识别出所有干系人几乎是不可能的，更不用说达成完全一致了。但是你需要做出努力。在项目结束时才试图在成功标准方面达成一致是没有意义的，这时已经太迟了。项目开始时在理解上的微小差异很可能导致项目结束时极大的分歧。仅仅是对时间、成本或者质量的不同强调，也可能导致结果的巨大差异。一个同事曾经告诉过我关于英国轮船建造公司的例子。他们投标为英国皇家海军建造一艘新护卫舰。在这以前他们从来没有建造过这样的舰艇，因此他们以低价投标，其策略是计划按时交付质量合格的舰艇，从而证明他们可以建造出这样的舰艇来，以争取未来的订单。不幸的是，没有人把这些告诉项目经理，因此他试图降低成本以获取利润，而在时间和质量方面受到了损失。结果他们再未能得到新订单。
John Wateridge曾对IT项目的成功做过调查。他做了一个问卷调查，要求人们回想他们最近做过的两个项目，并说出他们的角色是什么（发起人、用户、设计者或者项目经理），每个项目是否成功，以及他们为何如此判断。在成功的项目中，他发现：
* 发起人认为项目成功，是因为项目为他们带来了价值；
* 用户认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值；
* 设计者认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值；
* 项目经理认为项目成功，是因为项目为发起人带来了价值。
在不成功的项目中，他发现：
* 发起人认为项目失败，是因为项目没有为他们带来价值。
但是，千万不要搞糊涂了：
* 用户认为项目失败，是因为项目没有提供他们想要的功能；
* 设计者认为项目失败，是因为设计很差；
* 项目经理认为项目失败，是因为项目超时和超预算。
当所有干系人都关注同样的成功标准，并平衡自身需要与其他干系人的需求时，项目是成功的。当干系人分别关注他们各自的小需求时，项目是失败的。但悲哀的是，人们在第二个列表中所关注的事物对于获得成功很重要。为了提供价值，项目必须有良好的功能，设计优良，并在（或接近）规定时间和预算内完成。但有一种方法是把所有这些事物都放入一个篮子里，想出一个最好的全面解决方案。另一种方法是每一个干系人只关注他们自己的需求，而把团队分开。
当我讲述这些内容时，项目经理们说他们理解我所说的，但是在他们的组织内，年度评估是按照他们的项目中有多少在规定预算和时间内完成来判断的。年度奖金也是由他们的项目中有多少在规定预算和时间内完成来决定的，而不是由他们为发起人带来的价值来决定。因此他们问我，他们到底应该关注什么，在规定预算和时间内完成项目呢，还是为发起人提供价值？我说他们应该关注改变他们公司的评估体系及其年度目标，从而反映出良好的项目管理。
上面仅仅提到四个干系人。在现实中项目有更多的干系人。表1（本文表略）给出了可能的干系人列表以及他们如何判断项目成功，这来源于我的书（Turner，1999，2005）。因此项目开始前在所有这些干系人和其对成功的需求之间取得折中是必要的。仅仅关注其中一些干系人将会导致其他干系人认为项目是失败的。有些干系人认为项目成功，而有些认为项目失败，这是一个常见的综合症。表1也表明不同干系人在不同时间阶段进行判断；有些是在项目结束时，有些是在几个月后，有些则是在几年后。在澳大利亚曾做过一项研究，研究人员在项目结束5年后问用户他们认为项目成功还是失败了，结果发现所有按时按预算完成的项目在5年后都被认为是失败的。为了按时按预算完成项目而牺牲了功能——那么应该如何判断和奖励项目经理呢？
John Wateridge的下一个步骤是为识别出来的成功标准选择合适的成功因素。表2是他的建议。这些成功标准与表1并不完全相同，但它们是类似的。
关键绩效指标
关键绩效指标（KPIs）是指衡量成功标准的指标，可以在整个项目过程中对其判断从而确保项目在朝着成功达到成功标准的方向前进。等到项目结束时再问：“我们做得怎么样？”，然后发现项目失败了，这样是没有用的。项目团队应该在整个项目过程中根据成功标准的指标来跟踪项目进展，并及早采取行动克服任何缺陷。
现在我们转到了另外一个项目经理常犯的错误。项目成功标准是由好的功能、好的质量、在预算内或者为所有者创造利润来定义的，但项目进展报告却只跟踪时间，因为这就是所有Microsoft Project所跟踪的。项目团队必须选择他们的控制方法（方法论）及其关键绩效指标来反映成功标准。下面是几个关键成功标准下的不同选择：
（1） 为所有者创造利润：项目团队需要在整个项目过程中跟踪净现值（NPV），从项目开始的第一天算起。
（2） 为承包商创造利润：项目团队需要进行挣值分析来计算完成项目的预计成本，并把它与项目价格做比较。
（3） 交付恰当的功能：需要使用配置管理。
（4） 在规定时间范围内交付设施：需要使用条形图、里程碑跟踪图或者关键路径网络来跟踪进度。
项目团队也许需要跟踪所有这些关键绩效指标，但是在项目过程中面临关键决策时，他们需要预先在指标的相对重要性方面达成一致意见；你给净现值、功能、成本或时间制定优先级了吗（记住上面提到的护卫舰例子）？我已经表示，为最大化所有者的价值，功能几乎总是需要优先考虑（Turner，1999）。时间和成本的相对重要性根据环境而不同。不过，对某些项目来说，如果没有在特定日期前完成，就没有价值，比如奥林匹克运动会。
当项目进行时，你总希望有一种方法能够跟踪关键绩效指标。人们建议使用项目仪表板（Project Dashboard），作为项目所有关键绩效指标放在一张纸上的方法。图1（本文图略）展示了一个简化的项目仪表板，对时间、成本和第一年产量进行跟踪。条形图下面的三角形表示关键绩效指标的目标，十字表示目前的预测。图2展示了北海油田建设的一个仪表板。其关键绩效指标是：
* 时间（进度）；
* 成本（资金支出）；
* 自身的劳动力安全；
* 承包商的劳动力安全；
* 与计划的偏离；
* 第一年产量。
在这里项目经理的奖金依赖于对发起人的价值（由第一年产量来衡量）。按照Lockhead Aircraft公司的解释，仪表板使用不同颜色进行标示。A区代表达到或者超越了目标；B区代表刚刚没有达到目标但是可控；C区代表远远没有达到目标。图3是在一张纸上表现项目关键绩效指标的另一种方法。这里的四个图是相对于里程碑、时间、成本和风险的项目进展情况。图4是一个交通灯报告，表明了一个项目组合中所有项目的关键绩效指标的进展情况。这就使得高层管理者可以简单而轻松地跟踪所有项目。
关于关键绩效指标还有最后一点。如果它们是“关键的”，你最多只能有6个。我曾经与国家卫生服务组织的一个咨询顾问交谈，他说他所工作的医院有125个“关键”绩效指标。我的回答是，其中至少有119个不是关键的。
Hartman的三个问题
我的朋友兼同事Francis Hartman提出，有三个问题可以帮助识别一个项目的成功标准和干系人。如果要求团队成员（或者项目启动会议的参与者）单独完成这三个问题，就可以有助于识别出团队内存在的意见分歧。这三个问题是：
问题1：在项目的最后一天，项目团队将把什么移交给运营方？
问题2：如何判断项目的成功？
问题3：对于问题1和问题2，谁有发言权？
问题1定义了项目将要交付的设施或者资产；问题2有助于识别成功标准；问题3识别干系人。让项目团队独立完成这些问题从而识别意见分歧是很重要的。Francis Hartman给出了一些团队的例子，比如，对于问题1，那些工作到项目同一结束日期的团队成员给出的答案各种各样，从可接受性测试的完成到成功运营一年等。
怎样的项目才算是一个成功的项目
抑或这些都不是，而仅仅判断一个项目的成败的是否能达到客户满意？……当然这里的客户是指的是宽泛意义的客户，任何项目的发起人都可以是你的客户。说白了就是谁为这个项目买单谁就是客户。看来这个答案比较靠谱，以满足客户需求的项目才是成功的项目。
通常我们所说的以满足客户需求的项目
，应该理解为从客户角度出发，满足客户的要求，强调客户现场。
但是问题又来了，难道如果客户向我们要求在ERP系统中增加一个魂斗罗游戏，我们也要乖乖的听话照办吗？（举例比较夸张，勿纠结）如果客户是这么要求的而我们却又不去做，那么这个项目按照“以满足客户需求”的思路来说应该不算是一个成功的项目，这也牵扯到后续的客户验收过程。但是如果我们按照客户的要求去做，那么就是你好我好大家好的局面：项目顺利的验收了，老板拿到钱，客户终于可以在上班时间登录ERP系统玩着他最心爱的游戏，这样的项目真的算是成功的项目吗？似乎缺了点什么？
于是乎我们发现：这个ERP项目中的魂斗罗游戏，并不能给客户带来价值。
客户花了钱，却得到了一个没有实际意义的东西。逐渐的客户会明白，当初这个需求只是一时的冲动，而我们却没有规劝客户，引导客户。客户会逐渐的埋怨我们，而对于之前义正言辞的要求我们增加内容的情况似乎已经记忆模糊了。
这或许就是人的天性：人很少能自省的发现自身的问题，往往出现了问题将责任归结对方。对于下次的合作，客户将对我们的印象大打折扣。但是我们一直是“以客户为导向”开发的呀，我们一直都在满足客户的要求，错的似乎也不是我们。那么错的只有“以满足客户需求的项目才是成功的项目”这个伪命题了。
其实项目开发和中医治病应该是一个道理。
病人来找中医看病是因为身体中有些不适希望中医能帮忙解决，而客户找我们开发软件一定是因为自身企业中有些问题需要我们的软件帮忙解决。中医治病应该是以病人的病况出发开处药方目的是帮助病人解决痛苦，相对的我们做项目的也应该是从客户的问题出发，做出软件来帮助客户解决一部分问题。
中医治病的方法为“望，闻，问，切”，那么做项目开发的也应该是：
望，走访了解业务需求；
闻，倾听客户声音；
问，与客户进行深入交流；
切，提出治理解决方案。
所以一个好的项目并不是仅仅一味的满足客户的要求，应该从自身的项目行业经验出发向客户提出较好的解决方案，帮助客户解决问题实现客户价值。
挖掘客户潜力！
小时候曾学过一篇文章叫《扁鹊答魏文王》：
魏文王问扁鹊曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”
扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”
魏文侯曰：“可得闻邪？”
扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”
魏文侯曰：善。
可见真正的好医生，应该是“于病视神，未有形而除之”。我们做项目也应如此，通过我们的分析，通过项目帮助客户解决他们未曾发现但将来会成为问题的问题。这样就要求我们在做需求分析时将客户放入整个行业环境中预期客户将来会出现的问题，引导客户认识自身的问题所在。使客户通过我们的软件提前将问题防范。
我们都明白“问题越早解决，代价越小”的道理。当然有些客户并不能深入的看清自己的问题所在，一时半会不会有这样的需求。那么我们为了防止需求范围蔓延，退而求其次为将来的二次合作留下伏笔，为客户会发生的需求留好接口。做项目应该立足长远，规划未来。
总而言之，一个好的项目应该和医生看病是一个道理：都是解决一方面的问题，帮助客户（病人）过的更好。
现代项目成功的标准是什么？
转载以下资料供参考
实施项目成功的标准包括几个层面的内容，可分别解释为通用标准、显性标准和隐性标准。
通用标准
笔者引申物流的管理理念，把这个通用标准定义为：把正确的产品或服务、以正确的形态、在正确的时间、按恰当的质量、以恰当的成本、在正确的地点、交付给正确的用户、达到恰当的客户满意度、获得到恰当的收益。
这个通用标准，也可称之为9R标准，因为其中的正确和恰当，都可以以“Right”来表示。在这个标准中，关键在于对“恰当”的客户满意度的理解和把握。现代新项目管理中有一个基本特点，就是要以客户为中心，确保客户的满意度。而实际上，客户是永远不会完全满意的，绝对的满意也是没有的，即便最后的验收报告是“一致通过，非常满意”，其实还是有不少的问题没有放到台面上，从90%的满意度到95%度的满意可能要我们付出巨大的投入，更不要说100%。
所以，实施项目管理中一定需要把握到客户的底线，至少要让客户基本满意，并适度超越达到恰当的满意度，从而也使得项目的成本、进度、质量都能控制在恰当的水平内。从这个角度出发，客户满意度、项目成功度都是个相对的概念，关键在于双方责任人对其的把握和共识达成。当然，这并不是说客户满意度是完全不控的，合作双方也可通过标准控制文档的方式来辅助解决。
显性标准
对公司，项目基本按计划实施、费用整体上控制在合理范围、项目正常上线并验收、按合同收到客户的所有支付款项。
对客户，项目在预算的时间、费用范围内，达成预期的立项目标，系统功能全部上线并顺利接收，系统开始发挥出管理效力，用户比较满意。
隐性标准
对公司，实施团队得到有效锻炼、队伍保持相对稳定；知识产权得到有效积累和保护，项目实施和管理经验得到整理和传播；客户在业界主动或附带替我们宣传，为公司赢得良好口碑；或直接配合充当样版客户，促进其它项目签单。
同时，营销队伍和实施队伍与客户形成了良好的关系，客户能主动追加后期产品或服务合同。这一点非常关键，否则即便是项目合同款全部都拿回来了，项目也有模有样地关闭了，而客户拒绝以后和我们继续合作，等于大家只做了一锤子的买卖，这个客户丢掉了。这样，这个项目从隐性的标准看也是失败的。从这个角度讲，项目的实施过程，如同营销过程一样，其实也是个客户关系管理的过程，目的都是要和客户建立起长期的互利协作关系，从而让客户给自己带来持续的利润贡献。与之相对应，实施项目经理如果没有这个大局观和营销观，从根本上而言都是不称职的。
对客户，项目实施维护团队得到锻炼，理解并消化信息系统的基本逻辑，能够部分或全部接收后续项目维护工作，项目文档得到有效整理；公司管理流程得到有效梳理和规范，企业管理系统的理念和系统思维深入人心，各级管理人员能自觉运用系统逻辑分析并解决实际运用问题；企业信息化水平和管理水平得到有效提升。
必要条件
项目实施成功的必要条件，可总结为：恰当的产品+合格的项目经理+正确的项目管理，对于后者，可以引用项目管理的4×9矩阵来对照落实。