为什么有的领导琐碎事情喜欢使唤同一个下属，即使这位下属忙得不可开交，而去其他下属有空玩手机呢？

• 工作中，为什么有些人天天忙得不可开交，而有些人却天天无所事事，却还得到表扬。
• 都是年轻人，为什么领导偏偏使唤我做事?
• 有些公司的领导很忙，但是下属却很闲，如何解决这个问题？
• 领导让你做些基础琐碎的事情，为什么？

工作中，为什么有些人天天忙得不可开交，而有些人却天天无所事事，却还得到表扬。

你说的是领导和员工吧？领导一般只负责管理工作，员工就负责实际的工作，非常忙，但是很多时候吃力不讨好，所以就形成了这样的局面，功劳是领导的，出现错误是员工的。

如果是生产性的工厂，流水作业，都是工人的话，谁也不会没有事干的！

都是年轻人，为什么领导偏偏使唤我做事?

两种可能：1、你要记住，越是能干的干得就会越多，当然如果这个不是可以安慰你的理由，那就是第二种；2、对你有所想法或者看法，有因公携私之嫌。

但常理说，第二种可能比较小，因为如果想要害一个人，最好就是让他啥都不干。你自己琢磨下。

有些公司的领导很忙，但是下属却很闲，如何解决这个问题？

时常听到一些带团队的经理和主管吐槽，说当了领导，反而比以前更忙了，加班更多了。以前作为基层员工时，只要干完自己份内的活，就可以按时下班。而现在，除了干好自己的活，还得审核、甚至完善下属的工作，每天都有忙不完的事。

领导忙，下属闲，归根结底是，领导干了下属的活，让下属无事可干。

这种情况，通常说明领导的工作安排出现了问题，只用一招，就可以解决，即，领导只需要干好自己该干的，其余的交给下属做。那么哪些是领导该做的，哪些是可以交给下属做的呢？交出去的工作，下属不愿意做，或做不好又该怎么办呢？这篇文章帮你解决这些问题。

1.分清哪些是自己该干的，哪些是下属该干的刚走上管理岗位的经理，首先要明白，角色变了，思维也要变：从自己做事，转变为带领他人一起做事；从凡事亲力亲为，转变为把任务安排出去，辅导他人完成目标。

我们依据拉姆查兰的领导力梯队模型，来明确自己所处的阶段，以及在当前阶段应该干的事。处于不同的阶段，工作的重点和要求是不同的。

 2.如何安排任务，让下属自愿接受在明确了作为管理者在各个阶段该做的工作之后，我们来看如何有效的把工作分配给下属。工作分配可以拆解成三个动作，第一，选择可以交办的工作，第二，选择可以交办的合适人选，第三，把工作交给合适的人。

2.1选择可以交办的工作

凡是下属职责范围内的事，都应该交给下属来办，这一点毋庸置疑。但这一类工作通常是导致领导者加班的主要因素。公司总会有能力欠佳，不能完全胜任自己工作的下属，如果领导者对培养下属没有耐心，加上任务紧迫，他通常会将这部分工作揽过来自己做。这个时候，本该下属背的猴子，便跳到了领导的肩上。领导熬夜加班，苦不堪言，下属按时下班，轻松但无成就感。

对于此类工作安排，建议领导者，秉持“授人以鱼，不如授人以渔”的理念，把培养下属作为核心，哪怕要牺牲短期的业绩，也应该适当坚持，把工作还给下属，他做不好，就辅导他，直到他能胜任，切莫再帮下属“背猴”。

领导背员工的“猴子”

还有一类工作，是领导出于培养后备人才考虑，有意将自己该做的交于有潜力的下属来完成，让下属在“非正式”的 职务中，积累经验，提升技能，等时机成熟，顺利接班。这一类工作，对于下属而言，非常陌生，而且具有很大的挑战。如果将其一下交给下属，通常会让下属不知所措，慌乱中难免犯各种错误，挫伤工作积极性。

所以，这类工作在交办时，要注意循序渐进。比如，你想将部门年度工作规划交给下属，那么不妨先带着他把部门年度规划的流程走一遍，比如理解公司战略，搜集资料，分析部门优劣势等。这个过程以你为主，以他为辅，让他先观摩学习，待掌握一定要领之后，可以尝试把明年的规划交给他负责，这时候以他为主，你来协助。这样，他做起来会更有信心，你也会更加放心。

循序渐进，一步一步来

2.2选择可以交办的合适人选

一项重要的任务，你首选交给谁，其实是比较考验领导者知人善任能力的。如果一个员工，只愿意把份内的工作干好，没有更高的追求，也不愿意无偿付出，对别人的情绪、感受、想法都漠不关心，我想你应该不会选他。而与其特征相反的人，通常是具备领导特质的人，而且拥有带领身边人向理想目标前进的行动力。这样的人，就是最佳人选。

假如找不到合适的交办人，除了自己做之外，还可以考虑一种方法，团队组合作战。下属没有全能的，但是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，所以，你可以将工作任务分解，根据下属的优势进行相应的分配，通过能力互补的方式，同样可以完成工作任务。

团队组合作战

2.3 把工作交给合适的人

要安排的工作和合适的人选，都确定好了之后，最后一步就是找目标人选沟通，把工作分配给他。

在这个过程中，有2个地方需要注意，第一，你安排给他的不仅仅是一项任务/工作，还有任务/工作背后的责任，即，要告诉下属，这件事交给他，他便要为结果负责。只有这样，才能激发下属主动、用心把事情做好的动力。相反，执行一份不用承担责任的工作，在遇到困难时，下属就很容易去找领导，因为在他心里，他只负责执行领导的命令和安排，完不成，是领导的责任。

员工充满动力

第二，切忌硬塞给下属，非自愿的接受，容易推卸责任。在交办之前，作为领导，应该讲清楚交办事项的重要性，要达成的目标，时间期限，困难点，完成时收获的技能和经验，以及你对他的期待。说完这些之后，把选择权交给下属，“要不要接受，你来选”。

这时，通常会有两种结果，一种是下属接受，一种是下属拒绝。作为领导需要对结果有所预期，并想好备选方案，比如，被拒绝之后，是交给次优人选做，还是干脆自己做。

推卸责任，互相推诿

3.工作交办之后，就万事大吉？不，实际上，交出去比自己做更“费神”假设你成功将工作交办出去，就以为万事大吉的话，那你就错了。因为，通常把有挑战的工作交给下属，会比自己做花费更多的时间和精力。这也是为什么很多管理者宁愿自己加班熬夜，也不愿意交给下属的原因。

坚持目标不变

一项工作交给下属做的时候，你只需要坚持一点，就是要达成的目标不能变。至于下属如何达成，允许他用自己的方法，给他充分的自由发挥空间。不要轻易去催促或干预，尊重下属的专业，不要把自己的想法强加给他。除非下属遇到困难，征求你的建议，否则，不要过度干预，要“用人不疑，疑人不用”。

据《三国志》记载，曹操在官渡之战大败袁绍时，缴获了部分官兵、将士私通袁绍的信件，曹操却下令把这些信件全部烧毁。曹操的做法，便体现了“即使知道，也不放在心上”的宽容大度。作为领导者，当把工作交给下属时，就要用这样的大度胸襟去面对，容许下属犯错、跌倒，在这个过程中，下属不仅会收获宝贵的经验，还会迅速的成长。

包容试错

你可能会问，不管不问，如何把控工作进度呢？这个很好解决，就是在下属接受任务的时候，告知他，针对工作进展，要定期见面沟通，比如每周一次或每月一次。在沟通时采取哪种方式，我们可以参考“情景领导理论”，该理论将对待下属的领导方式分成四种：（1）对于能力成熟的部属尽量采取放任形式；（2）对于能力尚未成熟的部属，要从旁给予强烈的指示，甚至适时给予精神上的支持；（3）对于有能力但是动力不足的部属，则要加强精神上的鼓舞；（4）对于有热忱但是能力不足的部属，多给予工作上的指示。你可以根据下属的成熟度，采用相应的沟通策略。

4.总结

最后，我们对摆脱领导忙、下属闲困境的要点做个总结：

（1）依据拉姆查兰的领导力梯队模型，分清哪些是自己该干的，哪些是下属该做的；

（2）筛选要交办的工作，选择合适的下属，将工作交给合适的人；

（3）如果找不到合适人选，采取团队组合、能力互补的“作战”方式完成工作；

（4）交办工作，不要硬塞，要让员工自愿接受；

（5）交办之后，不干预；

（6）工作结果严格要求，完成过程允许下属自由发挥，容许犯错；

（7）定期沟通，把控工作进度。

领导让你做些基础琐碎的事情，为什么？

刚进入一个新单位，我对工作流程和工作环境都还不够熟悉，同事对我不够信任，领导让我做一些琐碎的工作，虽然情绪上会受一些影响，但我觉得这是一种正常现象，而不会被其困扰。

信任建立在互相了解的基础之上。单位的同事对我不信任，是因为对我还不够了解。在今后的工作中，我会寻找机会与同事们多交流，多沟通，增进了解，加深认识。同时，认真钻研业务，提高职业技能，争取以最快的速度胜任本职工作。我相信，随着时间的推移和同事们之间了解的加深，我们之间一定会建立起互相信任、互相帮助的同事关系。

小事中蕴含着大道理，细节决定成败。我会正确理解领导只是给我安排一些琐事的用意，绝不会因此而心生怨意。因此我会用心做好领导给我布置的每一件事，并且从中总结工作经验。除此之外，在实际工作中，努力培养勤思考、勤动手、多观察的工作习惯，多向经验丰富的老同志学习。我相信，随着我的业务能力的不断提升，领导一定能真正认可我的能力，从而指派给我更重要的任务。

总之，新的工作环境、新的人际关系既是挑战，又是动力，只有端正态度，接受挑战，积极投入，认真学习，才能化被动为主动，破解僵局，实现提升。