内耗严重离了更好的工作吗？([企业管理100问]企业内耗严重、成本高，怎么办？)

• [企业管理100问]企业内耗严重、成本高，怎么办？
• 1、企业最大的内耗是什么？2、企业老板最大的成本是什么？3、工作安排了，员工为什么迟迟不行动？
• 为什么中国企业内耗严重，而外国企业缺没有?
• 如何理解企业内耗

[企业管理100问]企业内耗严重、成本高，怎么办？

清华大学深圳研究生院的专家为您解答：“窝里斗” 、“与人斗其乐无穷”折射出中国人喜欢搞内耗的特点，这种“窝里斗”现象在大型企业集团更为普遍。内耗使得员工生活在“相互猜疑和拆台”的工作环境中，影响个人情绪，增加人力成本，降低工作效率和团队的凝聚力。

内耗产生的原因，多半是员工的利益诉求、意见表达和情感宣泄没有公开的解决渠道和方式。要治理内耗，既要从根本上消除内耗的产生土壤，又要从源头上疏通员工诉求表达的渠道，还要采取方法惩戒内耗行为。

(1)、企业制度的 合理安排和文化建设。企业产生内耗的根本原因是组织结构和制度上的安排，内耗的文化更是逼迫所有员工参与内耗。首先是要首先是建立务实可行的企业制度与治 理结构，在不同的制度安排下如何来协调委托人与代理人的利益关系等等更为复杂的问题。其次，在企业中通过建立竞争的开放系统，真正做到“能上能下，员工能 进能出，薪酬能高能低”，并根据环境的变化，进行组织的再造和管理的创新，形成耗散结构，以保证组织的活力。企业制度建设的重点是建立科学的工作流程、合 理的制度安排和完全到位的个人责任制。再次，树立统一的核心价值观。组成企业的个体有其自己的目标和价值观，各利益群体又有不同的目标和价值观，这也是企 业内耗的根本性因素。企业文化建设的核心就是通过企业的核心价值观去统一和提升个体及整体的价值观，调动各利益主体的积极性，实现企业的战略目标。

(2)、保证员工的正当利益，疏通员工的个人表达渠道。首先，建立公平合理的竞争机制、考核标准和奖励制度，并严格执行。用法制代替认知，给员工建立一个 安全的工作环境，不要让安守本分、勤于工作的员工受到流言伤害、打击报复，保证使干好工作的人有名有利，干不好工作的人无名无利。其次，建立双向沟通的渠 道，倡导员工充分表达意见，鼓励情感正常宣泄。充分表达自我，促进人与人之间的沟通，会少一分猜疑，多一分信任。

1、企业最大的内耗是什么？2、企业老板最大的成本是什么？3、工作安排了，员工为什么迟迟不行动？

1、企业最大的内耗是人员内耗；

2、内耗属于成本，同样，企业最大的成本是人员内耗；

3、因为公司缺乏完善有效的责任管理机制；

4、小老板烦躁的是对利润的不满足，大老板烦躁的是对发展的不满足；

5、需要反思方法是否有问题；

6、公司的薪酬制度（尤其激励机制）有严重问题；

7、一没较高薪酬，二没发展前途；

8、建立一套完善的组织管理体系，由“人治”转为“法治”；

9、量体裁衣，结合组织的自身特点与发展诉求来构建运行机制；

既然是顺应时代，而时代一直在变，且组织也一直在变，那么机制也需要一直变。

为什么中国企业内耗严重，而外国企业缺没有?

这个说法是比较片面的。外国企业同样存在内耗的。对权力、利益的欲望是人的天性，外国人并不例外的。

转载以下资料供您参考，如有具体问题可以进行探讨。

大家都希望能够在一个有好的文化公司中工作，不希望公司把精力放在内耗上。

其实：公司是一定有内耗的，有内耗的公司往往是好公司，内耗最大的公司往往也是我们眼中的好公司。

这个道理我刚进企业的时候也不明白，后来渐渐明白了：很多时候员工为了发展，为了表现，总是在想我们能做什么。而公司老板很清楚公司的实力边界，资源有限，只能有所为有所不为，他更多的想把有限的资源用在钢刃上，因此他更多再想不能做什么。

如果发现你的建议很好，人也是为公司着想，但老板有他的考虑，很多时候这种考虑不方便告诉你，但如果直接拒绝你，作为员工是不是很容易失望和伤心，甚至导致很不错的员工流失？老板自然不愿意给人这种听不进建议的印象，更不愿意这种主动为公司出谋划策的人离开，怎么办？

那就开会，开会的时候自然有人能察言观色，或者站在本位立场反对你，老板就可以要求对事情进一步论证，事情也就算了，你有怨气也不会针对老板，而是反对你的人，自然这是会带来内耗的。

不过能干的人留下了，将来遇到机遇，老板决策又正确，能带领大家都为一个目标努力的话，企业反而可能遇到大发展机遇，这就是辩证法。

做企业很多时候不是看你做了什么，而是没有做什么，即使做了什么，也要看在什么阶段做了什么，做早了是先烈，做晚了是后悔。

即使是目标清楚的创业公司，一开始大家齐心协力做大企业，但任何事业都有天花板，不可能无限做大，那怎么办？要么搞多元化进入你认为你可以有优势的行业，要么先做好小富翁，在一个领域内没有对手，但不能做太大。

前一种选择可以让你的财富由实业运做慢慢到资本运做，可能成王成霸，但决策失误就可以从天上到地下，很多老板是有畏惧的，但公司发展过程中养了一帮能人，不给外部的发展空间，这些能人就只能在内部相互斗争。

外部的敌人往往让内部团结，没有外部威胁了就生内乱，所以美国人最明白这个道理，堡垒是从内部攻破的，为了团结，必须制造敌人。

有机缘的企业还可以通过股份制让一部分创业元老选择退出，使力量平衡，而大部分企业必须经过一轮人事血拼，才能达到动态平衡，这很正常，好象昆虫要张大，就必须经过痛苦的蜕皮，否则无法化蝶！

企业做到最大，就更怕决策失误，因为要制定很多流程全面权衡，例如对IBM，通用这样的企业，几十亿的收入都未必值得去做，关键是战略不能错，一错就是千亿的损失。

因此企业必须制定大量的流程，让所有的人相互制衡，最终找到合适的方向后企业往往会请一个强力领导人推行，在之前，内耗让我们什么都不做，结果就保存了发展的机会。

不过内耗控制得不好，大家都死，说实话，我所见过的最好的企业，内耗都是最厉害的。

就象我们大家喜欢的中国移动，电信，银行，大学，还有特大国企，包括公务员，等等，莫不如此，比企业内耗大多了！

因此公司有内耗正常，没有不正常，这样的公司不能去！权力没有制衡的公司都是要出大问题的！

小公司用人来制造内耗，大公司用制度来制造内耗而已！

最怕小公司用制度来内耗，大公司用人来内耗！

我们要学会利用内耗，合理生存，记住：内耗是为了更好的发展！

既然对权力、利益的欲望是人的天性，不如通过制度建设加以正确引导，那么不在其位，不谋其政，还争什么，还耗什么呢?

在企业运作、实现价值的过程中，需要员工和各部门之间的鼎立协作，而这些合作并非总是一帆风顺的。部门和个人是一个个小利益的个体，员工之间、上下级之间，以及部门之间在分工合作中会产生不一致或冲突，从而导致企业内耗。

企业内耗可以基本阐述为：企业内部员工、上下级或者部门之间，由于利益、权利、责任、沟通、认可等方面的不协调、不作为等行为，从而在完成员工、部门或者企业目标过程中所造成的资源浪费和损耗。企业内耗产生的根源在于员工、上下级或者部门之间的关系、权利、利益等冲突，而这种关系或者冲突在中国特有的文化体系和价值观念支配之下，显现得更加突出和严重。那么，企业内耗在中国企业内有何表征?

有学者总结了中国企业内耗的“四大罪状”：

1.纵向脱节。上下两层皮、阳奉阴违、报喜不报忧、瞒上欺下、战略稀释、执行不力、“上有政策，下有对策”，等等。

2.横向失衡。部门壁垒、各自为政、“不在其位，不谋其政”、互不买账、内生障碍、信息不对称、沟通成本高、响应迟钝、流程低效，等等。

3.水平掣肘。三个臭皮匠凑个诸葛亮、互相拆台、流言蜚语、造谣中伤、打小报告、拉大旗作虎皮，等等。

4.系统癌变。拉帮结派、结党营私;合纵连横、排除异己;互相包庇、集体渎职;剪不断理还乱，等等。

“四大罪状”充分表现了：在中国特有的文化和价值观念体系之下，企业内耗变得更加尖锐，危害更加突出。企业内耗首先导致员工之间、上下级之间、部门之间的合作失败，导致企业目标完成率的下降;其次会造成企业资源浪费，成本提高和获利能力的下降;再次，企业内耗会使企业偏离方向，隐性侵蚀企业管理协作，造成战略执行不力和战略虚空，如危害严重将导致企业崩溃。所以，企业必须关注自身内部关系，润滑协作关系，降低企业内耗。

企业内耗的危害如此严重，企业是否无计可施?答案是否定的。

企业内耗具有两种基本属性：必然性和可控性(可降低性)。企业内耗存在的必然性(企业在运作过程中必然会产生不一致或者冲突)，决定了企业内耗从根本上无法根除。但是，由于企业内部在权利、利益、制度设计等方面可以采取一定的措施进行调控，决定了企业内耗在一定程度上有很大的可控空间。

那么，应该如何解决或者降低企业内耗?从内耗的形成原因来分析解决之道可谓上策。

一、人人相轻，缺乏包容性，导致企业缺乏团队精神

中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由，总之就是不会相互尊重。在企业里，常常表现为学历、部门和职位上的轻视。比如硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，技术部的轻视市场部的，生产的说销售的无能等等。

企业内部存在这种人，相互合作肯定成问题。人们总是更加看重自身的利益，其实企业跟个人是一体的，企业发展，个人自然会得到好处。这点道理每个人都知道，但是做到的能有几人?缺乏团队精神，企业内耗就愈发严重。在中国的企业里，相当一部分时间是浪费在解决内耗上的，因为部门间的摩擦太多，个人间的冲突太多了。企业就在这样的内耗循环中不断侵蚀着自身。

对策：培养开放包容的优良企业文化

人人相轻，是一种社会文化现象，解决的良方只有靠建立一种开放包容的企业文化来中和。一个企业即使没有企业文化建设部门，也有沉淀下来的本身特有的企业文化，当然，积淀下来的不一定都是“金子”，也有一些“老鼠屎”。有点年头、上了规模的企业，内耗往往因为员工责任心下降、不敬业而产生。如果不注重开放包容的优良文化的培养，企业内将总有几颗“老鼠屎”的臭味弥漫，长此以往，其他员工都习惯了这种味道，这就成了最可怕的全员内耗!

企业内长期培养的优良文化可以促使多数人真心热爱企业，相互包容，不容忍看到损害企业的人出现。功利点说，也不愿一小部分人弄脏了企业，毁掉自己的“好饭碗”。那么，企业内即使出现了“老鼠屎”，也会被集体剔除，最终实现共赢的结果。

二、疑心大，小人横行，敏感度太高

企业在运作中，最重要的是沟通，沟通则要坦诚和诚信的氛围。很多企业内人与人之间缺乏坦诚，大家总是相互猜疑。领导的一句话“我讲的是对事不对人”往往会引起员工之间的互相猜测。于是，企业的市场问题、生产问题最终变成了人际关系的问题，简单的问题最终复杂化。

职场上的人都会接触到打小报告的事情，员工被别人打了小报告，都会很不爽，这就埋下了内耗的基因。销售部经理偷偷找老总说：“这个季度业绩不好是因为市场部做的方案不行。”市场部经理知道了，找老总说：“方案没问题，出现这种局面是销售部经理能力太差，执行力不好。”以后整个营销工作都会陷入人际斗争的困局中，内耗就此产生。

部分企业有允许越级上报的规定，甚至有举报箱，仿佛更公平、更透明、监督力度更大，却不知，这种猜测的氛围将使企业内部毫无诚信可言，中层也会极力去“拉山头”。

对策：树立内部诚信、廉洁的风气，建立“小人”无法为所欲为的制度

企业领导应致力于企业内部诚信的建设，杜绝越级上报，杜绝非工作问题汇报，任何问题都在桌面上摊开讲。如果担心中层在部门内一手遮天，那么别忘了让人力资源部的考核功能(360度考核)落到实处。尽管在企业内部仍然无法消除小人，但可以采取有效措施，将小人的负面作用尽可能降低，让小人为其所为付出代价。一个美国学者说过，所谓伟大的时代，也就是大家都不把小人放在眼里的时代。同理，一个有竞争力的企业，就是小人目的难以得逞，不良行为受到有效制约的组织。企业领导应倡导有话明说，培养企业内的君子之风，杜绝小人行径，长此以往，员工的心思慢慢只会放到工作上。

三、组织和流程设计存在缺陷，造成权责不明

试想，一个公司共20人，却有一个总经理，两个副总，三个部门经理，四个部门副经理，整整占了半壁江山。这种设置虽然一定程度上满足了职员的心理利益，却在公司运营上制造了更多的内耗机会。员工常常埋怨，业务因为没有领导的决策拍板而无法继续开展。如此多的领导只会导致人人插手管理，而人人最后都不管的局面。

公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可是遇到真正麻烦的时候，他们又会把问题往上级推。这些经理不去想，他拿的薪水比员工多，权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老板要他做经理干什么?权力、责任和利益是对等的，有多少权力，就得到多少利益，就要负起多少责任。

对策：组织管理扁平化，合理设计流程，促进利益分配合理化

企业内部应当形成职权明确、职责分明、避免内耗的组织管理体系。目前企业中流行扁平化管理，避免了很多中间环节的扯皮，也就是内耗。工作流程中的职责细化可以帮助减少内耗，同时部门协作也是不可缺少的，无论设置了多么合理的流程，明确定义了多少岗位，也应该尽量扁平化以促使沟通的顺畅。

利益分配合理至关重要。很多公司为了促进营销工作，同等工作质量的情况下，待遇上明显倾斜于营销部门。或许三个月内，这种方式能激发营销人员的战斗力，但经过一段时间后，就会出现不配合营销工作的情况。拔高了木桶一个板子，周围的一圈都成了短板。这个问题需要从分配制度上来解决，不要忘记管理的本质是体现公平。

既然对权力、利益的欲望是人的天性，不如通过制度建设加以正确引导，那么不在其位，不谋其政，还争什么，还耗什么呢?

如何理解企业内耗

不知你说指的以下内容吗？

企业内耗应该是指内部材料的消耗，要控制好内耗就能控制好成本。

如果不是就是指以下内容：

所谓内耗，它是事物存在和发展的一种普遍属性，是指事物或系统内部各个组成部分之间的作用相互干扰、相互冲突、相互抑制，从而使各种有用能量产生相互削弱和相互抵消的现象。

企业中的“内耗”：团体内部不团结，不协调所消耗的精力、物力等；大白话就是：部门间或部门内部只顾及局部利益、不以大局为重，使得企业不能做到可持续性发展的一种顽疾。

总结出以下几点可能会导致公司“内耗”的形成：

1、相互猜疑、将简单的问题复杂化

公司人与人之间不够坦诚，相互猜疑，人前不说真话，人后乱说坏话。猜测领导，又不当着领导的面说实话。很多时候为了显示自己的能耐，把问题复杂化，严重的是在领导面前把简单的问题复杂化，导致不良的竞争产生。

2、相互不认可

具体表现是：谁都看不上谁，相互对比一些没有用的东西，比如所谓能力呀、工作量呀、工作效率呀、他们部门怎么怎么地呀、这个人怎么怎么地呀等等，但并不是正面的比较，而是反面的比较，形成恶性竞争。从而导致别人对一件事做不好或者不会做的时候不是去帮忙，而是在一边说风凉话。甚者雪上加霜，不配合领导与同事的正常工作。

3、部门与部门、同事之间达不到精诚合作

相互不认可自然也不会相互合作。无论是部门与部门之间还是员工对员工，甚者：部门员工对本部门领导、领导不执行上一级的安排等等。直白点的表现形式就是：个人对一件事添油加醋的把问题扩大化；换一种说法就是：缺乏团队精神。缺乏团队精神，企业内耗就多了，部门间的摩擦、个人间的摩擦等等。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就会有争吵，有争吵就会产生“内耗”。

4、私心重、员工没有做大事者的胸怀

有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。如果作为公司的一个元老，在公司创立初期做了很大贡献，可是他的心眼特小，私心特重，毫无包容精神，这将会成为他要命的缺点。因为他会永远站在自己的立场去理解任何事情，比如，他会认定他的上级不如他，但是他的上级收入又比她高，他会无法容忍。结果就是他会常跑到上上一级领导那里去说上级的坏话。很难与他的直管领导相处，也导致“内耗”的产生，有人会说：顶多就是我看不上某个人而已，这怎么能叫“内耗”呢？原因很简单：我们是为一个目标工作，一荣俱荣、一损俱损。他的包容性如果不提高，他还会再次寻找一切机会攻击他的上级，矛盾还会产生。一段话是这样说的：与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的。

5．缺乏公司文化性、对公司绝对利益的立场不坚定

如果一个企业做不长，做不强，真正原因是缺乏企业文化，那种文化传统所释放出的气质不是想学就学得会的。真正决定一个人命运的是他的性格和态度，也叫文化。所以要加强“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”等内在素质，才是决定个人价值的关键。