服装企业全员岗位制自杳评估方案？
- 我是服装厂的，请问各个岗位的职责和绩效考核标准及方案
- 企业的制度文件怎么做评估方案？
- 怎样建立各部门各岗位的监督机制，建立各部门各岗位的绩效评估同考核机制，实行奖罚制度 也是服饰公司。急
- 企业绩效考核中如何安排员工自评环节？
我是服装厂的，请问各个岗位的职责和绩效考核标准及方案
你的问题过大。只能给你一个思路。
服装厂，一般而言，是指生产性质的服务企业。其典型的岗位如下：
经营管理层：
生产副总，它的职责是全面处理服务生产的日常管理工作，调动厂内外一切资源，完成生产目标。
市场副总：它的职责是尽可能合理的获得有效生产订单，完成销售任务。
部门执行层：
生产车间主管：它的职责是根据生产目标，合理安排执行服装生产线上的具体每日工作任务并确保完成。
生产线：
打版师傅：它的职责是按质按量完成打版环节的工作任务。
生产工：它的职责是按质按量完成具体生产环节的工作任务。
质检：它的职责是完成服装质量检测工作。
如果你们自己还有设计师队伍，那么还有设计师岗位。
具体的考核方案，则每个企业都不一样。请注意，部门考核方案不是根据“一般的”岗位职责得出的，而是根据你具体生产实践中，当前阶段（1年内）所面临的重要问题、亟待改善的地方来分析后形成。
因此，你如果要制定绩效考核方案，建议你不是去了解通用的考核指标，而是一头扎进生产实践之中，去询问生产一线，找出需要改善的环节，找出效率不高的地方，然后设定改善的目标。有了改善目标，绩效管理方案不就呼之欲出了吗？
最后，建议你使用神量kpi绩效管理平台，可以很好的执行服装企业全员绩效考核。
企业的制度文件怎么做评估方案？
绩效考核的作用
1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；
2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；
3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；
5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；
6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
绩效考核的意义
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。
一．将绩效考核回归真正的绩效
绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？
绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：
绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）
绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果）
需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。
对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。
当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。
二．关键绩效指标体系
关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：
第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；
第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。
第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；
第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。
三．关键绩效指标的设计思路
关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：
1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；
2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；
3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。
4、关键绩效指标的分解与落实
以市场营销人员 为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。
例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。
由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：
1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量）
2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率）
3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率）
4．销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率）
5．合同错误率降低率
除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。
需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于：
第一，职位职责中的关键责任。
第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。
第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。
依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。
四．关键绩效指标考核的支持体系
关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。
第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。
第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用.
怎样建立各部门各岗位的监督机制，建立各部门各岗位的绩效评估同考核机制，实行奖罚制度 也是服饰公司。急
转载以下资料供参考
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
员工奖惩管理制度
第一章总则
第1条目的
为强化员工遵纪守法和自我约束的意识，增强员工的积极性和创造性，同时保证企业各项规章制度得到执行，维护正常的工作秩序，特制定本制度。
第2条适用范围
企业所有员工。
第二章奖励
第3条企业奖励的方式分经济奖励、行政奖励和特别贡献奖三种。
第4条员工有下列行为之一者，可获得奖励
（1）品德端正，工作努力，有出色或超常表现。
（2）热心服务，有显著善行佳话。
（3）检举违规或损害企业利益的行为。
（4）发现职责以外的故障，予以上报或妥善处理。
（5）对经营业务或管理制度提出有效的合理化建议，得到采纳实施，并取得重大成果和显著成绩。
（6）为企业取得重大社会荣誉，或其他特殊贡献，足为员工表率。
（7）忠于职守，积极负责，不断改进工作，业绩突出。
第5条企业设有“管理创新及合理化建议奖”、“杰出员工”、“先进员工”、“优秀管理者”等奖项，在每个工作年度结束后，人力资源部组织评选活动，对工作中表现优异的员工给予奖励。
第6条员工符合下列条件之一者给予嘉奖并通报，颁发奖金____元，奖金随当月工资发放。
（1）工作努力、业务纯熟，能适时完成重大或特殊任务。
（2）品行端正，恪尽职守，堪为全体员工楷模。
（3）其他对企业或社会有益的行为，具有事实证明。
（4）全年满勤，无迟到、早退、病假、事假。
第7条针对管理创新及合理化建议奖，企业设有金额为____～____元不等的共五级奖励，根据实际情况决定奖励级数。
第8条优秀员工每名奖金为____元。
第9条对杰出员工奖项，企业金额为____～____元不等的三个档次，根据实际情况决定奖励级数。
第10条对“优秀管理者”奖项，企业设有金额为____～____元不等的两个档次，根据实际情况决定奖励级数。
第三章惩罚
第11条惩罚包括批评、记过、罚款、降级或降职、辞退。
第12条员工有下列情形之一，予以批评
（1）工作时间未经批准离岗或窜岗、闲谈。
（2）因个人过失发生工作错误，情节轻微。
（3）妨碍工作或企业秩序，情节轻微。
（4）不按规定着装。
（5）在非吸烟区吸烟、工作时间吃零食以及在办公区从事娱乐活动。
（6）对上级指示或有期限的命令，无故未能如期完成。
（7）工作时间外出办私事或长时间接打私人电话。
第13条员工有下列情形之一，予以罚款、记过、降级或辞退处理
（1）迟到或早退 每次罚款____元；当月累计达三次及以上，罚款____元并警告一次。
（2）旷工一日，除扣发当日基本薪资的____%外，另罚款____元。
（3）代人打卡被查出者每次罚款____元；三次（含）以上，通报批评并另罚款____元。
（4）委托他人打卡或涂改、故意损坏考勤卡除按旷工处理外，另每次罚款____元；三次（含）以上，通报批评并加罚____元。
（5）未按企业印信制度要求使用、保管印信，造成丢失、盗用等视情节轻重处以____～____元罚款，并警告一次；情形特别严重者予以降级、降职直至解除劳动合同。
（6）损毁公物除照价赔偿外，另处罚金____元；如查实属故意行为，视情节轻重加罚____～____元，并警告一次。
（7）利用职权、工作之便损公肥私，在对外交往中收受回扣或礼金，给企业声誉带来不良影响者，解除其劳动合同。
（8）其他违反企业制度和规定的行为，按相关制度或规定处理。
第四章附则
第14条员工奖惩的核实及手续办理由人力资源部负责。
企业绩效考核中如何安排员工自评环节？
】“员工自评”是许多企业的绩效考核中的一个重要环节，就是员工先对自己在考核期内的表现打分，然后再提交给直接上级进行调整，最后得出该员工的绩效分数。
在使用直接上级考核的绩效体系中，员工自评的目的无非两种：1，可量化指标最快捷的数据来源;2，体现员工在绩效考核中的参与度;但是，如果考核者对员工自评没有清醒认识的话，就会导致考核结果出现重大的偏差，甚至失效。我们知道，绩效考核中可能出现的误差多种多样，如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等等，不一而足，那么在自评环节里，有哪些导致出现误差的因素呢?
第一，每个人的性格不同，自评尺度上就有很大差异。比如，有些员工自信，对自己的评价偏高，有些人自卑，对自己的评价就偏低。再者，一些人追求完美，对自己要求严格，另一些人得过且过，这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有，一些老员工对公司以及同事的认识很清晰，打分的时候游刃有余，而新员工则不清楚其他人的水深水浅，给自己打分的时候也没有太多参照可言。
第二，心理学研究表明，多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到，我们经常听到很多人说自己“不上相”，也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上，相片是我们外貌的客观反映，而我们每个人在照镜子的时候，才会特地的(也可能是无意识或者习惯性的)去选择最佳角度，也就是说多了一层主观因素在里面，这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上，员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照，这里面所产生的误差也是不言而喻的。
第三，员工自评的分数，确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的人都知道，如果你看见地摊上的一个包，心里觉得大概价值100块，但是张口问价，老板说500的时候，如果你真的还想要这个包，大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”，谈判学里面“率先出价，在不激怒对方的情况下，越高越好”说的就是这个意思，因为率先出价会极大地掌握主动，使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会，而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑，都很可能受到这个“报价”的影响，从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中，也确实发现了这种现象，某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。
基于上面的分析，我们会发现，部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素，以至于无法通过技术手段过滤掉，而且这个分数又会对考核者造成很大影响;大部分过于自信的员工得了高分，而有时候由于强制分布的需要，那些对自己要求严格，打分偏低的员工反倒成了牺牲品，因为自己给自己打分低，最后的得分也很难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多，或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候，这种情况尤其严重。
那么，企业在绩效考核的实操中，应当如何解决我上面说到的这些问题呢?很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手，但这在实际工作中，只会增加绩效考核的工作量和复杂程度，实施起来谈何容易?其实，只要回过头来看看实施自评的两个目的，我们就会发现简单的解决方案：对相对客观的可量化指标，实行“员工自评”，既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源，也在形式上体现了“员工参与”;而对不可量化的主观评价类指标，则由考核者直接打分，根本不给员工自评(从而在这个环节出现误差)的机会。我们知道，绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程，实施的成本最高，企业应当抓住主要矛盾，循序渐进，而在初级阶段，更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时，干脆就取消了自评环节，从而避免了该环节误差的出现，也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度，为下一步的顺利推行做好了准备。
当然，前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几个条件时：首先，绩效管理推行的较为顺畅，实施成本可以有效控制;其次，在公司内部形成了良好的绩效文化，大家对绩效管理的认识较为统一，对自身的评价也较为客观;第三，部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断;我们就可以认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评，就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度，从而形成绩效管理的良性循环。
综上所述，员工自评最核心的问题，不是如何搞好的问题，而是何时该搞、何时不该搞的问题。分清企业绩效管理的发展阶段，并选择每个阶段应当解决的关键点，不为形式所困，才会达到事半功倍的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段，每个企业都有很长的路要走，而这个过程是不可能一蹴而就的。