我有甲和乙两个合作伙伴分别经营两家公司，怎么能把甲乙合并成一家公司？如何成为战略合作伙伴

[求助]有关合并开票的问题

合并开发票的条件还有:客户+销售组织+分销渠道+产品组+出具发票日期(和交货单的实际发货过帐日期一样)+国际贸易条件

主要是双方长期合作往来单位建立战略合作伙伴关系。

整合资源的方法，就是利用自己自身优势去衔接一些可利用资源，形成一条完整的产业链。

资源整合，当然第一得看人品，第二实力、第三执行力…然后才是发起人的发展方向，目标是否一致！

再根据项目需求去整合资源，你需要哪部分资源就找那部分资源，把它变成你的合作伙伴或合伙人。利用管理制度，如股份（干股，期股，实股……）操控这一切。不怕丑话在前，但一定要明确分工，责任到位。按劳分配也可。

切记，最终拿主意的就一人（通常情况下都是发起人做领队），股份比例很重要。避免后期股权纠纷，尽量排除1:1或1+1>2

各执其职，朝一个方向攻克一件事，是很幸福的事。主要不在对接资源，在管控！

一、下面几点希望对你有所帮助

1、合伙本就是人和，要相信合伙人，但是不要放手不管。签合同时要选出核心领袖，可以是自己也可以是对方。若你相信自己可以，能力也确实比对方强，就自己牢固掌握情况为好，这样更能主动些。

2、合伙是对外有连带责任的，就是说，其中有一人万一在外面以合伙单位名义骗了钱，然后跑了的话，剩下两人得先偿还。例如：如果他是骗了15万元，你说你们只先还10万元，因为你们只占三分之二股份，这是不行的，你们必须还15万。当然了，先偿还后，是可以向他追偿的。

所以，签定合伙合同在侧重利益分配的同时，一定要面向现实的交易，要能够平衡利益、控制风险。

在风险承担方面，一般来讲规定了也没多大用处，因为合伙各方都是对外承担无限连带责任。成立有限责任公司性质就好些。有限公司是资和加人和，只承担有限责任，但是也只是公司层面的有限责任。

3、合作伙伴的职责，要能拿出书面的职责分析，因为是长期的合作，明晰责任最重要，这样可以在后期的经营中不至于互相扯皮，反目成仇，

4、公司化运做，让制度监督人，让法律约束人。合作之间建立商业信任，由于合作者初期的合作关系的原因，合作重情！把一些合作细节都模糊化，这种作法是不正确地。等有问题出现的时候，没有一个根本的办法解决。所以，一切的合作细节都提前预防，提前明晰，所有承诺书面化、合同化。

5、合作过程的投入比例利润分配，也要书面明细清楚。当然根据经营情况的变化，投入也会变化，所以在开始的时候，就要分析后期的资金或者资源的再进入情况。

6、若有一方单独退出，他的责任是多少。签合同要想好万一不合作，当一方退出，什么时候退出，退出时的投入比与退出比的比例，以及怎样补偿，是谁承担。这些要提前书面明晰，签到合同里，这样项目的合作双方都能顺利的进行。不要义气用事，以为大家是朋友不必计较，合理的退出机制是合作的很重要的组成部分！

7、合作过程摩擦的预防，合作各方之间的摩擦主要是经营权和利润分配的矛盾，合理的安排合作职责，明晰合作双方的利益，保持一个良好的经营合作氛围，预防、解决摩擦。良好的合作心态是解决摩擦的方法。

二、基于以上分析，有以下建议：

1、签协议要规定各自的责权利、关于风险的控制，资金进入和退出机制，利润分配等。

2、利润的分配最好按股份来分，三方投资有以下股份分配方案：

1）、按投入现金分配。

可以按出资额的多少来计算比例，以此来进行股权分配。

如：总投入为30万+30万+40万=100万，则三股东出资30万、30万、40万分别占有公司30％、30％、40%的股份。

2）、如果说技术及经营经验可作为无形资产入股，在此种情况下，无形资产占公司总股份的比例不得超过30％，将他折算成现金来入股就可。

3）、第三种方式是你们提前就有约定，例如：提前议好40万占公司股份的比例等，则可按协议进行分配。

最后是全体股东制定出工资标准，你们若有谁在公司里任职，经营是不能计算股份的，只能领工资，即和其他雇员一样。

3、谁当总经理，看三人之中谁最懂经营、更有发展眼光、能力相对较好、人品最能让人信服。

或者你们也可以聘用职业经理人来管理公司，当总经理。你们是股东、法人，决定公司的发展目标和发展方向。